É preciso consultoria em um projeto de implementação do 1C:ERP?

Em determinado momento do crescimento e do desenvolvimento, a empresa precisa de metodologias claras para os seus processos de negócio. Por exemplo, para tomar decisões rápidas e bem fundamentadas, o CEO precisa estabelecer a contabilidade gerencial: estruturar o processo, montar um sistema de cargos, definir responsabilidades e assim por diante. Isso pode ser feito internamente, mas não faz sentido experimentar e perder tempo e dinheiro nisso – depois de algumas tentativas assim, a empresa pode ter de fechar as portas. Em geral, não há na empresa um especialista adequado. É mais eficaz recorrer a profissionais que acertam de primeira.

As consultorias elaboram políticas, por exemplo, uma política contábil ou uma metodologia de orçamento – ou seja, como a empresa deve funcionar. Os integradores de sistemas devem então implementar essas políticas no software que já existe ou que está sendo implementado.

Essa abordagem tem uma grande desvantagem: as consultorias não conhecem o sistema em que as metodologias que desenvolvem serão automatizadas. Um sistema de TI muitas vezes já traz embutida uma estrutura para a arquitetura dos processos de negócio.

Por exemplo, uma empresa usa o 1C:ERP Enterprise Management e uma consultoria independente pode desenvolver uma metodologia que simplesmente não pode ser implementada nesse sistema de TI. Então o software existente precisa ser reescrito e personalizado. Você pode investir RUB 1 bilhão (≈ US$ 10 milhões) nisso e, talvez, em 10 anos algo saia daí – ou talvez não.

A situação ideal é aquela em que o integrador de sistemas e o cliente desenvolvem juntos a metodologia e os módulos do 1C:ERP. Assim, a metodologia pode ser ligada ao que realmente existe.

Você precisa de consultoria, sem dúvida, se:

- você não tem uma metodologia para os processos de negócio da empresa

- você não tem políticas contábeis para cada departamento

- tudo isso está na cabeça dos funcionários e não “no papel”

Oferecemos esse tipo de consultoria como parte da automação ponta a ponta, no formato “chave na mão”.

Projetamos a arquitetura do negócio, construímos modelos de processos e, sempre que possível, ajustamos os processos flexíveis para otimizar ao máximo os processos de negócio, limitando as personalizações ao que é realmente necessário. Afinal, cada personalização significa milhões gastos em desenvolvimento, atualizações e suporte do sistema.

Em nossos projetos, 70% do trabalho é feito por analistas e arquitetos funcionais. Essa etapa é a mais difícil e a mais demorada. Veja como funciona:

Estudamos em detalhes os documentos de origem da empresa

Examinamos todos os processos de negócio. Muitas vezes vêm à tona processos “ocultos”, que não eram evidentes nem para o dono do negócio

Elaboramos um registro de todos os processos da empresa, documentando como as coisas funcionam hoje no cliente, sem referência ao ERP ou a qualquer outro sistema. Por exemplo, é assim

Diagrama eEPC do processo de negócio 1.02 “Montagem (kitting) de ativos imobilizados”

Diagrama eEPC do processo de negócio 1.03 “Entrada em operação de ativos imobilizados e intangíveis/P&D”

Na etapa de modelagem, reunimos duas visões: as-is (situação atual) e to-be (situação futura)

Essa etapa também não é fácil de aceitar para o cliente. Depois de ver a demonstração da modelagem, os usuários muitas vezes simplesmente não reconhecem seu sistema e seus processos. Sentem que aquilo não vai funcionar para eles e que precisam de um programa sob medida, no qual todos os processos sigam a ordem estabelecida na empresa.

É compreensível. Às vezes a empresa precisa “morrer e renascer”. Isso assusta funcionários, gestores e o CEO. Ninguém gosta de mudar rotinas estabelecidas, muito menos de pagar por isso. Mas, na prática, a escolha é: mudar por conta própria ou pagar dezenas de vezes mais e passar vários anos em personalizações.

Por que sempre propomos as funcionalidades padrão do 1C:ERP?

Porque, quanto menos personalizações, menores são o orçamento do projeto e os custos de suporte, atualizações e assim por diante. E estamos falando de dezenas, e às vezes centenas, de milhões de rublos. Por isso, construir os processos certos acaba sendo mais rápido, mais barato e mais eficaz.

“Os clientes geralmente não nos procuram para consultoria. Não entendem bem por que ela é necessária nem que valor agrega. Eles simplesmente precisam de um sistema moderno de gestão empresarial – de preferência rápido, não muito caro e adaptado aos seus processos.

É aí que entramos. Conhecendo as capacidades do sistema ERP e as particularidades do setor do cliente, projetamos a arquitetura dos novos processos e preparamos as mudanças que precisam acontecer na empresa (qual funcionário, em qual departamento, executará quais ações no novo sistema), de modo que as funcionalidades padrão sejam usadas ao máximo. Encontramos o equilíbrio do triângulo do projeto: custo, qualidade e prazo. Demonstrar os resultados da modelagem aos usuários permite que eles entendam com clareza por que os processos no novo sistema são desenhados exatamente assim.

Nossos analistas são metaespecialistas: não só conhecem a fundo o software que está sendo implementado, como também são especialistas em processos de negócio no nível de consultor. Um bom especialista da nossa equipe geralmente conhece dois ou três módulos do 1C:ERP (por exemplo, Produção, Armazém e IFRS do 1C:ERP), tanto como analista de negócios quanto como analista de sistemas. Grandes projetos exigem vários analistas e arquitetos funcionais.”

Anton Kulish, CEO da Tsifrovizatsiya Proizvodstva LLC (CIFP)

A consultoria como etapa-chave de um projeto de automação com o 1C:ERP

Imagine que um cliente procura um integrador com o pedido de automatizar a produção.

Um integrador experiente pergunta primeiro se a empresa tem uma metodologia contábil documentada. Não? Então isso precisa ser feito antes.

É preciso construir as cadeias de ações que devem ocorrer na produção:

• como os processos devem ser refletidos no sistema,
• como devem ser contabilizados,
• como o custo será calculado no 1C:ERP,
• como os custos serão rateados e assim por diante, para cada processo.

Às vezes esse sistema existe na cabeça dos funcionários. Às vezes não existe nem lá. “Automatizar a produção” é entendido como se o integrador devesse desenvolver a metodologia. O cliente presume que ela já vem embutida no sistema: “Vocês estão automatizando, então descubram como estamos organizados e digam como deve ser.”

Então o integrador precisa escrever a metodologia. Por exemplo, uma política contábil tem uma seção sobre como contabilizar os ativos imobilizados: eles podem ser depreciados pelo método linear ou por um método acelerado. E o cliente precisa escolher um método específico. E assim por diante, para cada processo.

Uniformes de trabalho, por exemplo, podem ser baixados de uma só vez, pelo valor integral, ou em parcelas. O custo pode ser diluído em 10 anos no caso de um capacete super-resistente, que dura muitos anos. Baixar tudo de uma vez causa um salto grande demais no custo de produção, tornando-o impreciso e irregular. Já as luvas, usadas por uma semana, podem ser baixadas imediatamente. Aqui há diferentes opções possíveis.

Como automatizar o orçamento? Sem uma metodologia, não dá. É preciso ter relatórios com fórmulas, e o processo orçamentário deve estar documentado: como os orçamentos são aprovados, ajustados e planejados.

Por isso a consultoria deve responder exatamente como esses processos devem funcionar e estabelecer procedimentos para eles.

A tarefa do integrador é automatizar esses processos na solução escolhida – grosso modo, “marcar as caixinhas” onde for preciso.

Integradores experientes adotam uma abordagem abrangente do projeto (o que chamamos de “chave na mão”). Nesses projetos, a etapa de levantamento de processos vem primeiro. O integrador estuda os processos de negócio existentes, como eles se conectam, onde estão os gargalos e assim por diante. Quanto mais profundo e detalhado o levantamento, mais precisos serão o prazo e o custo do projeto que o cliente receberá. Aqui é melhor não ter pressa.

Com base nos dados coletados, o integrador inicia seu trabalho de consultoria, que ajuda a organizar os processos e a economizar somas significativas.

Claro que é possível passar sem consultoria. Isso economiza tempo e, à primeira vista, dinheiro. A maioria dos integradores faz exatamente isso. Por isso é comum ver projetos cujos resultados não satisfazem o cliente, ou projetos que simplesmente travam.

Recomendamos não correr atrás de prazos curtos e de um preço inicial baixo. É melhor observar com atenção como o integrador trabalha, fazer perguntas e discutir os detalhes nas reuniões de abertura do projeto.

Por que a consultoria interna não é a melhor escolha

Equipes externas costumam conduzir projetos com mais sucesso, mesmo conhecendo menos os processos da empresa.

Por quê?

A chave do sucesso do projeto é um gerente de projeto que conheça bem os processos de negócio da empresa e trabalhe com uma equipe externa.

Uma equipe externa tem várias vantagens que os funcionários não têm.

1. Um olhar novo sobre os processos. Quando se está por dentro, não é possível ser objetivo. É simplesmente a psicologia humana.
2. Sem restrições pessoais. Não há relações próximas e emocionais com os funcionários. Isso permite dizer com calma e franqueza o que precisa mudar. Às vezes são questões muito sérias, que chegam à eliminação de cargos ou ao envio de pessoas para treinamento.
3. Visão ampla. Uma equipe externa tem experiência de outros projetos e sabe como empresas semelhantes e bem-sucedidas são organizadas.
4. Conhecimento especializado. O conhecimento e a experiência obtidos na automação de outras empresas ajudam a evitar armadilhas e a indicar um caminho mais eficaz e mais rápido.

Por que um programador não consegue implementar um sistema ERP?

Vemos com frequência uma empresa comprar uma “caixa” (o software em si), contratar um especialista em 1C e tentar configurar o 1C:ERP dessa forma. Até empresas grandes cometem esse erro. Um dos nossos projetos começou exatamente assim. Na unidade de produção em linha de montagem de uma das maiores construtoras, um programador instalou o 1C:ERP Enterprise Management 2.5, mas não conseguiu vincular o sistema às operações reais. Faltava a ele o conhecimento de um analista e de um arquiteto funcional. E, de todo modo, esse volume de trabalho é demais para uma só pessoa. Então ele simplesmente pediu demissão de um dia para o outro.

Um programador consegue escrever uma especificação técnica; conhece o 1C:Enterprise 8.3 e, especificamente, o 1C:ERP Construction Company Management, e conhece o código. O que mais seria preciso? Mas ele não conhece essa empresa em particular: as nuances do negócio ou todos os seus processos de negócio. Na verdade, ele nem é necessário no projeto nos primeiros seis meses.

A etapa de implementação é precedida por um grande volume de trabalho de consultoria. Isso significa estudar a fundo a empresa e seus processos: analisar a situação real, modelar o resultado desejado, validá-lo com os usuários e modelar as personalizações quando necessário. Só então o programador entra em ação.

Em outras palavras, sem consultoria prévia, o projeto está fadado ao fracasso.

Nosso conselho: nunca pule as etapas de levantamento de processos e de consultoria. Quanto mais experientes forem os analistas e arquitetos, melhor, mais rápido e mais barato será o projeto.