هل تحتاجون إلى الاستشارات في مشروع تنفيذ 1C:ERP؟

في مرحلة معينة من النمو والتطور، تحتاج الشركة إلى منهجيات واضحة لعمليات الأعمال لديها. فمثلًا، لكي يتخذ المدير العام قرارات سريعة وسليمة، عليه أن يعتمد المحاسبة الإدارية: أي أن ينظّم العملية، ويبني منظومة للوظائف، ويحدد المسؤوليات، وما إلى ذلك. ويمكن القيام بذلك داخليًا، لكن التجريب وإضاعة الوقت والمال في ذلك لا معنى لهما — فبعد تجربتين أو ثلاث من هذا النوع قد تضطر الشركة إلى الإغلاق. وعادةً لا يوجد بين موظفي الشركة مختص مناسب. والأجدى اللجوء إلى محترفين ينجزون العمل على الوجه الصحيح من المرة الأولى.

تضع شركات الاستشارات السياسات، مثل السياسة المحاسبية أو منهجية إعداد الموازنات، أي كيف ينبغي أن تعمل الشركة. ثم يتعين على شركات تكامل الأنظمة تنفيذ هذه السياسات في البرنامج القائم أو الذي يجري تنفيذه.

لهذا النهج عيب كبير: فشركات الاستشارات لا تعرف النظام الذي ستُؤتمت فيه المنهجيات التي تضعها. وكثيرًا ما يتضمن نظام تقنية المعلومات إطارًا جاهزًا لبنية عمليات الأعمال.

فمثلًا، تعمل الشركة على 1C:ERP Enterprise Management، وقد تضع شركة استشارية مستقلة منهجية لا يمكن تنفيذها في هذا النظام أصلًا. عندها يتعين إعادة كتابة البرنامج القائم وتخصيصه. وقد تستثمرون في ذلك مليار روبل، وربما تتحقق نتيجة ما بعد 10 سنوات، وربما لا.

والخيار الأمثل هو أن تعمل شركة تكامل الأنظمة والعميل معًا على وضع المنهجية ووحدات 1C:ERP. وبهذه الطريقة يمكن ربط المنهجية بما هو قائم فعلًا.

تحتاجون إلى الاستشارات حتمًا إذا:

- لا توجد لديكم منهجية لعمليات الأعمال في الشركة

- لا توجد لديكم سياسات محاسبية لكل قسم

- كل شيء موجود في أذهان الموظفين لا «على الورق»

نقدّم هذا النوع من الاستشارات ضمن مشاريع الأتمتة الشاملة بنظام تسليم المفتاح.

نصمم هيكل الأعمال وننشئ نماذج العمليات، وحيثما أمكن نُكيّف العمليات المرنة لتحسين عمليات الأعمال إلى أقصى حد، مع حصر التخصيصات في ما هو ضروري فعلًا. فكل تخصيص يعني ملايين تُنفق على التطوير والتحديثات ودعم النظام.

في مشاريعنا، ينجز المحللون والمعماريون الوظيفيون 70% من العمل. وهذه المرحلة هي الأصعب والأكثر استهلاكًا للوقت. وتسير على النحو التالي:

ندرس المستندات الأولية للشركة بالتفصيل

نفحص جميع عمليات الأعمال. وكثيرًا ما تظهر عمليات «خفية» لم تكن واضحة حتى لمالك الشركة

نُعدّ سجلًا بجميع عمليات الشركة، ونوثّق كيف تسير الأمور حاليًا لدى العميل بمعزل عن ERP أو أي نظام آخر. ويبدو ذلك مثلًا على النحو التالي

مخطط eEPC لعملية الأعمال 1.02 «تجميع الأصول الثابتة (تجهيز المجموعات)»

مخطط eEPC لعملية الأعمال 1.03 «إدخال الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة/أعمال البحث والتطوير حيز التشغيل»

في مرحلة النمذجة نجمع بين رؤيتين: الوضع الحالي (as-is) والوضع المستهدف (to-be)

وتقبّل هذه المرحلة ليس سهلًا على العميل أيضًا. فبعد مشاهدة عرض النمذجة، كثيرًا ما لا يتعرف المستخدمون ببساطة على نظامهم وعملياتهم. ويشعرون بأن ذلك لن يناسبهم، وبأنهم بحاجة إلى برنامج مخصص تتبع فيه جميع العمليات النظام المعتمد في الشركة.

وهذا مفهوم. فأحيانًا يتعين على الشركة أن «تموت وتولد من جديد». وهو أمر مخيف للموظفين والمديرين والمدير العام على حد سواء. فلا أحد يحب تغيير الروتين المعتاد، ناهيك عن دفع مقابل لذلك. لكن الأمر في الواقع يتلخص في خيار: أن تغيّروا أنفسكم، أو أن تدفعوا أضعافًا مضاعفة وتقضوا عدة سنوات في التخصيصات.

لماذا نقترح دائمًا الوظائف القياسية في 1C:ERP؟

لأنه كلما قلّت التخصيصات، قلّت ميزانية المشروع وتكاليف الدعم والتحديثات وغيرها. ونحن نتحدث عن عشرات الملايين من الروبلات، وأحيانًا مئاتها. لذا فإن بناء العمليات الصحيحة يكون أسرع وأقل تكلفة وأكثر فاعلية.

«لا يأتي إلينا العملاء عادةً من أجل الاستشارات. فهم لا يدركون حقًا سبب الحاجة إليها ولا القيمة التي تقدمها. إنهم يحتاجون ببساطة إلى نظام حديث لإدارة المؤسسة — يُفضَّل أن يكون سريعًا وغير باهظ الثمن ومصممًا وفق عملياتهم.

وهنا يأتي دورنا. فمن خلال معرفتنا بإمكانات نظام ERP وبخصوصيات قطاع العميل، نصمم بنية العمليات الجديدة ونعد التغييرات التي ينبغي أن تحدث في الشركة (أي موظف في أي قسم سيقوم بأي إجراءات في النظام الجديد) بحيث تُستخدم الوظائف القياسية إلى أقصى حد ممكن. ونوازن بين أضلاع مثلث المشروع: التكلفة والجودة والوقت. ويتيح عرض نتائج النمذجة على المستخدمين أن يروا بوضوح لماذا صُمّمت العمليات في النظام الجديد على هذا النحو بالذات.

محللونا اختصاصيون متعددو المجالات: فهم لا يعرفون البرنامج المنفَّذ بكل تفاصيله فحسب، بل هم أيضًا خبراء في عمليات الأعمال بمستوى المستشارين. وعادةً ما يلم الاختصاصي الجيد في فريقنا بوحدتين أو ثلاث من وحدات 1C:ERP، مثل الإنتاج والمستودع والمعايير الدولية لإعداد التقارير المالية (IFRS)، بصفته محلل أعمال ومحلل أنظمة معًا. وتتطلب المشاريع الكبيرة عدة محللين ومعماريين وظيفيين.»

Anton Kulish، المدير العام لشركة Tsifrovizatsiya Proizvodstva LLC (CIFP)

الاستشارات: المرحلة المحورية في مشروع أتمتة 1C:ERP

تخيّلوا أن عميلًا لجأ إلى شركة تكامل بطلب أتمتة الإنتاج.

تسأل شركة التكامل ذات الخبرة أولًا: هل لدى الشركة منهجية محاسبية موثّقة؟ لا؟ إذن يجب البدء بذلك أولًا.

ينبغي بناء سلاسل الإجراءات التي يجب أن تجري في الإنتاج:

• كيف ينبغي أن تنعكس العمليات في النظام،
• وكيف ينبغي احتسابها محاسبيًا،
• وكيف ستُحسب التكلفة في 1C:ERP،
• وكيف ستُوزَّع التكاليف، وهكذا لكل عملية.

أحيانًا تكون هذه المنظومة موجودة في أذهان الموظفين. وأحيانًا لا توجد حتى هناك. ويُفهم من عبارة «أتمتة الإنتاج» أن شركة التكامل ستضع المنهجية. ويفترض العميل أنها مدمجة في النظام: «أنتم تؤتمتون، فاكتشفوا كيف نعمل وأخبرونا كيف ينبغي أن يكون الأمر».

لذا يتعين على شركة التكامل أن تكتب المنهجية. فمثلًا، تتضمن السياسة المحاسبية قسمًا عن كيفية احتساب الأصول الثابتة: إذ يمكن إهلاكها بطريقة القسط الثابت أو بطريقة معجّلة. وعلى العميل أن يختار طريقة محددة. وهكذا لكل عملية.

فمثلًا، يمكن شطب تكلفة ملابس العمل بالكامل دفعة واحدة، أو على أجزاء. ويمكن توزيع التكلفة على 10 سنوات بالنسبة لخوذة واقية فائقة المتانة تدوم سنوات طويلة. فشطبها دفعة واحدة يسبب قفزة كبيرة جدًا في تكلفة الإنتاج، مما يجعلها غير دقيقة وغير متوازنة. أما القفازات التي تُستخدم أسبوعًا واحدًا فيمكن شطبها فورًا. وهناك خيارات مختلفة في هذا الشأن.

كيف تؤتمتون إعداد الموازنات؟ لا يمكن ذلك من دون منهجية. فلا بد من تقارير تتضمن صيغًا حسابية، ومن توثيق عملية إعداد الموازنات: كيف تُعتمد الموازنات وتُعدَّل وتُخطَّط.

لذا ينبغي أن تجيب الاستشارات بدقة عن كيفية سير هذه العمليات وأن تضع الإجراءات الخاصة بها.

ومهمة شركة التكامل هي أتمتة هذه العمليات في الحل المختار — أو بعبارة مبسطة، «تفعيل خانات الاختيار» حيث يلزم.

تتبع شركات التكامل ذات الخبرة نهجًا شاملًا في المشروع (وهو ما نسميه «تسليم المفتاح»). وفي مثل هذه المشاريع تأتي مرحلة تحليل الأعمال أولًا. إذ تدرس شركة التكامل عمليات الأعمال القائمة، وكيف ترتبط ببعضها، وأين توجد الاختناقات، وما إلى ذلك. وكلما كان تحليل الأعمال أعمق وأكثر تفصيلًا، حصل العميل على جدول زمني وتكلفة للمشروع أكثر دقة. والأفضل عدم التعجّل هنا.

وعلى أساس البيانات التي جُمعت، تبدأ شركة التكامل أعمالها الاستشارية التي تساعد على ترشيد العمليات وتوفير مبالغ كبيرة.

بالطبع يمكن الاستغناء عن الاستشارات. فهذا يوفر الوقت، وكذلك المال للوهلة الأولى. وهذا ما تفعله معظم شركات التكامل. ولهذا كثيرًا ما نرى مشاريع لا ترضي نتائجها العميل، أو مشاريع تتعثر ببساطة.

ننصح بعدم الانجراف وراء المدد القصيرة والسعر الأولي المنخفض. فالأفضل أن تدققوا في طريقة عمل شركة التكامل، وأن تطرحوا الأسئلة، وتناقشوا التفاصيل في اجتماعات الانطلاق.

لماذا ليست الاستشارات الداخلية هي الخيار الأفضل

تنفّذ الفرق الخارجية المشاريع عادةً بنجاح أكبر، رغم أنها أقل معرفة بعمليات الشركة.

لماذا؟

مفتاح نجاح المشروع هو مدير مشروع يعرف عمليات الأعمال في الشركة جيدًا، ويعمل مع فريق خارجي.

يتمتع الفريق الخارجي بعدد من المزايا التي لا تتوفر للموظفين.

1. نظرة جديدة إلى العمليات. فمن يكون في الداخل لا يستطيع أن يكون موضوعيًا. هذه ببساطة طبيعة النفس البشرية.
2. غياب القيود الشخصية. فلا توجد علاقات وثيقة وعاطفية مع الموظفين، مما يتيح قول ما يجب تغييره بهدوء وصراحة. وأحيانًا تكون هذه أمورًا جسيمة للغاية، تصل إلى إلغاء وظائف أو إرسال الموظفين إلى التدريب.
3. سعة الاطلاع. لدى الفريق الخارجي خبرة من مشاريع أخرى، ويعرف كيف تُنظَّم الشركات الناجحة المماثلة.
4. الخبرة المتخصصة. تساعد المعرفة والخبرة المكتسبتان من أتمتة شركات أخرى على تجنب المطبات واقتراح مسار أكثر فاعلية وأسرع.

لماذا لا يستطيع المبرمج تنفيذ نظام ERP؟

نرى كثيرًا شركات تشتري «العلبة» (أي البرنامج نفسه)، وتوظف اختصاصي 1C، وتحاول تشغيل 1C:ERP بهذه الطريقة. وحتى الشركات الكبرى ترتكب هذا الخطأ. وقد بدأ أحد مشاريعنا على هذا النحو بالضبط. ففي موقع الإنتاج على خطوط التجميع لدى إحدى أكبر شركات الإنشاءات، ثبّت مبرمج 1C:ERP Enterprise Management 2.5، لكنه لم يتمكن من ربط النظام بالعمليات الفعلية. فقد كانت تنقصه معرفة المحلل والمعماري الوظيفي. كما أن حجم العمل هذا أكبر من أن يتحمله شخص واحد على أي حال. فترك العمل ببساطة بين ليلة وضحاها.

يستطيع المبرمج كتابة المواصفات الفنية؛ فهو يعرف 1C:Enterprise 8.3، وتحديدًا 1C:ERP Construction Company Management، ويعرف الشيفرة البرمجية. فماذا تريدون أكثر من ذلك؟ لكنه لا يعرف هذه الشركة بالذات: لا دقائق عملها ولا جميع عمليات الأعمال فيها. بل إنه ليس مطلوبًا في المشروع أصلًا خلال الأشهر الستة الأولى.

تسبق مرحلة التنفيذ أعمال استشارية كثيرة. ويعني ذلك دراسة الشركة وعملياتها دراسة متأنية: تحليل الوضع الفعلي، ونمذجة النتيجة المرجوة، والاتفاق عليها مع المستخدمين، ونمذجة التخصيصات عند الحاجة. وعندها فقط يبدأ المبرمج عمله.

وبعبارة أخرى، من دون استشارات مسبقة، يكون المشروع محكومًا عليه بالفشل.

نصيحتنا: لا تتجاوزوا أبدًا مرحلتي تحليل الأعمال والاستشارات. فكلما كان المحللون والمعماريون أكثر خبرة، كان المشروع أفضل وأسرع وأقل تكلفة.