Braucht man Beratung bei der Einführung von 1C:ERP?

Ab einem bestimmten Punkt seines Wachstums und seiner Entwicklung braucht ein Unternehmen klare Methoden für seine Geschäftsprozesse. Um schnelle und fundierte Entscheidungen zu treffen, muss ein Geschäftsführer beispielsweise ein internes Rechnungswesen (Management Accounting) einführen: den Prozess strukturieren, eine Stellenstruktur aufbauen, Verantwortlichkeiten festlegen und so weiter. Das lässt sich auch im eigenen Haus erledigen, aber dabei zu experimentieren und Zeit und Geld zu verlieren, ist sinnlos – nach ein, zwei solchen Experimenten muss das Unternehmen unter Umständen schließen. Meist hat das Unternehmen keinen geeigneten Spezialisten in der Belegschaft. Effektiver ist es, sich an Profis zu wenden, die es auf Anhieb richtig machen.

Beratungsunternehmen entwickeln Richtlinien, zum Beispiel eine Rechnungslegungsrichtlinie oder eine Budgetierungsmethodik – also dazu, wie das Unternehmen arbeiten soll. Systemintegratoren sollen diese Vorgaben anschließend in der bereits vorhandenen oder gerade einzuführenden Software umsetzen.

Dieser Ansatz hat einen gravierenden Nachteil: Die Beratungsunternehmen kennen das System nicht, in dem die von ihnen entwickelten Methoden automatisiert werden sollen. Ein IT-System bringt oft bereits einen fest eingebauten Rahmen für die Architektur der Geschäftsprozesse mit.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen betreibt 1C:ERP Enterprise Management, und eine externe Beratungsfirma entwickelt unter Umständen eine Methodik, die sich in diesem IT-System schlicht nicht umsetzen lässt. Dann muss die vorhandene Software umgeschrieben und angepasst werden. Man kann 1 Mrd. RUB (≈ 10 Mio. USD) hineinstecken, und vielleicht kommt in 10 Jahren etwas dabei heraus – vielleicht aber auch nicht.

Ideal ist es, wenn Systemintegrator und Kunde die Methodik und die 1C:ERP-Module gemeinsam entwickeln. So lässt sich die Methodik an das tatsächlich Vorhandene anbinden.

Beratung brauchen Sie auf jeden Fall, wenn:

- Sie keine Methodik für die Geschäftsprozesse des Unternehmens haben

- Sie keine Rechnungslegungsrichtlinien für die einzelnen Abteilungen haben

- alles nur in den Köpfen der Mitarbeiter steckt und nicht „auf dem Papier“

Diese Beratung bieten wir im Rahmen einer umfassenden, schlüsselfertigen Automatisierung.

Wir entwerfen die Geschäftsarchitektur, bauen Prozessmodelle auf und passen, wo möglich, flexible Prozesse an, um die Geschäftsprozesse bestmöglich zu optimieren und kundenspezifische Anpassungen auf das wirklich Notwendige zu beschränken. Denn jede Anpassung bedeutet Millionenausgaben für Entwicklung, Updates und Systemsupport.

In unseren Projekten entfallen 70 % der Arbeit auf Analysten und funktionale Architekten. Diese Phase ist die schwierigste und zeitaufwendigste. So läuft sie ab:

Wir analysieren die Primärbelege des Unternehmens im Detail

Wir untersuchen alle Geschäftsprozesse. Dabei kommen oft „verborgene“ Prozesse ans Licht, die selbst dem Inhaber nicht bewusst waren

Wir erstellen ein Register aller Prozesse des Unternehmens und dokumentieren, wie die Abläufe beim Kunden derzeit funktionieren – unabhängig von ERP oder einem anderen System. So sieht das zum Beispiel aus

eEPK-Diagramm des Geschäftsprozesses 1.02 „Zusammenbau (Komplettierung) von Anlagegütern“

eEPK-Diagramm des Geschäftsprozesses 1.03 „Inbetriebnahme von Anlagegütern, immateriellen Vermögenswerten und F&E“

In der Modellierungsphase führen wir zwei Sichten zusammen: Ist-Zustand und Soll-Zustand

Auch für den Kunden ist diese Phase nicht leicht zu akzeptieren. Nach der Demo der Modellierung erkennen die Anwender ihr System und ihre Prozesse oft schlicht nicht wieder. Sie haben das Gefühl, dass das für sie nicht funktioniert und sie eine Individualsoftware brauchen, in der alle Prozesse so ablaufen, wie es im Unternehmen etabliert ist.

Das ist verständlich. Manchmal muss ein Unternehmen „sterben und wiedergeboren werden“. Das macht Mitarbeitern, Führungskräften und Geschäftsführung gleichermaßen Angst. Niemand ändert gern eingespielte Abläufe, geschweige denn, dass er dafür bezahlen möchte. Letztlich läuft es aber auf eine Wahl hinaus: sich selbst zu verändern – oder ein Vielfaches mehr zu zahlen und mehrere Jahre für kundenspezifische Anpassungen aufzuwenden.

Warum setzen wir stets auf die Standardfunktionen von 1C:ERP?

Weil das Projektbudget und die Kosten für Support, Updates und so weiter umso geringer sind, je weniger kundenspezifische Anpassungen es gibt. Und es geht um Dutzende, teils Hunderte Millionen Rubel. Die richtigen Prozesse aufzubauen ist also schneller, günstiger und wirksamer.

„Kunden kommen in der Regel nicht wegen einer Beratung zu uns. Sie verstehen nicht wirklich, wozu sie nötig ist und welchen Nutzen sie bringt. Sie brauchen schlicht ein modernes System für die Unternehmenssteuerung – am besten schnell, nicht zu teuer und auf ihre Prozesse zugeschnitten.

Hier kommen wir ins Spiel. Da wir die Möglichkeiten des ERP-Systems und die Branchenspezifik des Kunden kennen, entwerfen wir die Architektur der neuen Prozesse und bereiten die Veränderungen vor, die im Unternehmen anstehen (welcher Mitarbeiter in welcher Abteilung welche Aktionen im neuen System ausführt), sodass die Standardfunktionen möglichst weitgehend genutzt werden. Wir finden die Balance im Projektdreieck aus Kosten, Qualität und Zeit. Wenn wir den Anwendern die Ergebnisse der Modellierung zeigen, sehen sie klar, warum die Prozesse im neuen System genau so aufgebaut sind.

Unsere Analysten sind Meta-Spezialisten: Sie kennen nicht nur die einzuführende Software in- und auswendig, sondern sind auch Experten für Geschäftsprozesse auf Beraterniveau. Ein guter Spezialist in unserem Team kennt in der Regel zwei oder drei 1C:ERP-Module (zum Beispiel Produktion, Lager, IFRS) sowohl als Business-Analyst als auch als Systemanalyst. Große Projekte erfordern mehrere Analysten und funktionale Architekten.“

Anton Kulish, Geschäftsführer von Tsifrovizatsiya Proizvodstva LLC (CIFP)

Beratung als Schlüsselphase eines 1C:ERP-Automatisierungsprojekts

Stellen Sie sich vor, ein Kunde wendet sich an einen Integrator, um seine Produktion automatisieren zu lassen.

Ein erfahrener Integrator fragt zuerst, ob das Unternehmen über eine dokumentierte Methodik des Rechnungswesens verfügt. Nein? Dann muss diese zuerst erarbeitet werden.

Es sind die Handlungsketten aufzubauen, die in der Produktion ablaufen sollen:

• wie Prozesse im System abgebildet werden sollen,
• wie sie buchhalterisch zu erfassen sind,
• wie die Selbstkosten in 1C:ERP kalkuliert werden,
• wie Kosten verteilt werden und so weiter – für jeden Prozess.

Manchmal existiert dieses System in den Köpfen der Mitarbeiter. Manchmal existiert es nicht einmal dort. „Produktion automatisieren“ wird so verstanden, dass der Integrator die Methodik entwickeln soll. Der Kunde geht davon aus, dass sie im System bereits eingebaut ist: „Sie automatisieren ja, also finden Sie heraus, wie wir organisiert sind, und sagen Sie uns, wie es sein soll.“

Also muss der Integrator die Methodik schreiben. Eine Rechnungslegungsrichtlinie enthält zum Beispiel einen Abschnitt dazu, wie Anlagevermögen zu erfassen ist: Es kann linear oder nach einer beschleunigten (degressiven) Methode abgeschrieben werden. Und der Kunde muss sich für eine bestimmte entscheiden. Und so weiter für jeden Prozess.

Arbeitskleidung kann zum Beispiel sofort in voller Höhe oder in Teilen abgeschrieben werden. Bei einem extrem langlebigen Schutzhelm, der viele Jahre hält, können die Kosten auf 10 Jahre verteilt werden. Eine Abschreibung auf einen Schlag verursacht einen zu großen Sprung bei den Selbstkosten der Produktion und macht sie ungenau und uneinheitlich. Handschuhe, die nur eine Woche genutzt werden, lassen sich dagegen sofort abschreiben. Hier sind verschiedene Varianten möglich.

Wie automatisiert man die Budgetierung? Ohne Methodik gar nicht. Es braucht Berichte mit Formeln, und der Budgetierungsprozess muss dokumentiert sein: wie Budgets genehmigt, angepasst und geplant werden.

Die Beratung soll also genau klären, wie diese Prozesse ablaufen sollen, und Verfahren dafür festlegen.

Aufgabe des Integrators ist es, diese Prozesse in der gewählten Lösung zu automatisieren – grob gesagt, an den passenden Stellen die „Häkchen zu setzen“.

Erfahrene Integratoren gehen ein Projekt ganzheitlich an (das nennen wir „schlüsselfertig“). In solchen Projekten steht die Phase der Geschäftsprozessanalyse am Anfang. Der Integrator untersucht die bestehenden Geschäftsprozesse, wie sie zusammenhängen, wo die Engpässe liegen und so weiter. Je tiefer und detaillierter die Geschäftsprozessanalyse, desto genauer sind die Angaben zu Projektdauer und Kosten, die der Kunde erhält. Hier sollte man nichts überstürzen.

Auf Grundlage der gesammelten Daten beginnt der Integrator mit seiner Beratungsarbeit, die hilft, Prozesse zu straffen und erhebliche Mittel zu sparen.

Natürlich geht es auch ohne Beratung. Das spart Zeit und auf den ersten Blick auch Geld. Die meisten Integratoren machen genau das. Deshalb sieht man häufig Projekte, deren Ergebnisse den Kunden nicht zufriedenstellen, oder Projekte, die schlicht ins Stocken geraten.

Wir empfehlen, nicht kurzen Laufzeiten und einem niedrigen Einstiegspreis hinterherzujagen. Besser ist es, genau hinzusehen, wie der Integrator arbeitet, Fragen zu stellen und die Details in Kickoff-Meetings zu besprechen.

Warum interne Beratung nicht die beste Wahl ist

Externe Teams setzen Projekte in der Regel erfolgreicher um, obwohl sie die Prozesse des Unternehmens weniger gut kennen.

Warum?

Der Schlüssel zum Projekterfolg ist ein Projektleiter, der die Geschäftsprozesse des Unternehmens gut kennt und mit einem externen Team zusammenarbeitet.

Ein externes Team hat eine Reihe von Vorteilen, die Mitarbeiter nicht haben.

1. Ein frischer Blick auf die Prozesse. Wer mittendrin steckt, kann nicht objektiv sein. Das ist schlicht menschliche Psychologie.
2. Keine persönlichen Rücksichten. Es bestehen keine engen, emotionalen Beziehungen zu den Mitarbeitern. Dadurch lässt sich ruhig und offen sagen, was sich ändern muss. Manchmal geht es um sehr ernste Dinge bis hin zur Streichung von Stellen oder zur Schulung von Mitarbeitern.
3. Breiter Erfahrungshorizont. Ein externes Team bringt Erfahrung aus anderen Projekten mit und weiß, wie vergleichbare erfolgreiche Unternehmen organisiert sind.
4. Expertise. Wissen und Erfahrung aus der Automatisierung anderer Unternehmen helfen, Fallstricke zu vermeiden, und weisen einen wirksameren und schnelleren Weg.

Warum kann ein Programmierer kein ERP-System einführen?

Wir sehen oft, wie ein Unternehmen eine „Box“ (die Software selbst) kauft, einen 1C-Spezialisten einstellt und versucht, 1C:ERP auf diese Weise einzurichten. Diesen Fehler machen auch große Unternehmen. Eines unserer Projekte begann genau so. In der Fließfertigung eines der größten Bauunternehmen installierte ein Programmierer 1C:ERP Enterprise Management 2.5, konnte das System aber nicht mit dem realen Betrieb verknüpfen. Ihm fehlte das Wissen eines Analysten und eines funktionalen Architekten. Und ein solcher Arbeitsumfang ist für eine einzelne Person ohnehin zu groß. Also kündigte er von heute auf morgen.

Ein Programmierer kann ein Pflichtenheft schreiben; er kennt 1C:Enterprise 8.3 und speziell 1C:ERP Construction Company Management, und er kennt den Code. Was braucht es mehr? Doch er kennt dieses konkrete Unternehmen nicht: die Nuancen seines Geschäfts und alle seine Geschäftsprozesse. Tatsächlich wird er in den ersten sechs Monaten im Projekt gar nicht gebraucht.

Der Einführungsphase geht ein umfangreiches Beratungspensum voraus. Dazu gehört, das Unternehmen und seine Prozesse gründlich zu untersuchen: die reale Situation zu analysieren, das gewünschte Ergebnis zu modellieren, es mit den Anwendern abzustimmen und bei Bedarf kundenspezifische Anpassungen zu modellieren. Erst dann macht sich der Programmierer an die Arbeit.

Kurz gesagt: Ohne vorgelagerte Beratung ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Unser Rat: Überspringen Sie nie die Phasen der Geschäftsprozessanalyse und der Beratung. Je erfahrener die Analysten und Architekten, desto besser, schneller und günstiger wird das Projekt.