¿Es necesaria la consultoría en un proyecto de implementación de 1C:ERP?

En cierto momento de su crecimiento y desarrollo, una empresa necesita metodologías claras para sus procesos de negocio. Por ejemplo, para tomar decisiones rápidas y fundamentadas, el director general necesita introducir la contabilidad de gestión: estructurar el proceso, construir un sistema de cargos, definir responsabilidades, etcétera. Esto puede hacerse con recursos propios, pero experimentar y perder tiempo y dinero en ello no tiene sentido: tras un par de experimentos así, la empresa puede tener que cerrar. Normalmente la empresa no cuenta con un especialista adecuado en plantilla. Es más eficaz recurrir a profesionales que lo harán bien a la primera.

Las firmas de consultoría elaboran políticas, por ejemplo, una política contable o una metodología de presupuestación; en otras palabras, cómo debe funcionar la empresa. Después, los integradores de sistemas deben implementar esas políticas en el software que ya está en uso o que se está implementando.

Este enfoque tiene un gran inconveniente: las firmas de consultoría no conocen el sistema en el que se automatizarán las metodologías que desarrollan. A menudo un sistema de TI ya incorpora un marco propio para la arquitectura de los procesos de negocio.

Por ejemplo, una empresa trabaja con 1C:ERP Enterprise Management, y una firma de consultoría independiente puede desarrollar una metodología que sencillamente no se puede implementar en ese sistema de TI. Entonces hay que reescribir y personalizar el software existente. Se podría invertir 1000 millones de RUB (≈ 10 millones USD) en ello, y quizá dentro de 10 años salga algo, o quizá no.

La opción ideal es que el integrador de sistemas y el cliente desarrollen juntos la metodología y los módulos de 1C:ERP. Así, la metodología puede vincularse con lo que realmente existe.

Definitivamente necesita consultoría si:

- no tiene una metodología para los procesos de negocio de la empresa

- no tiene políticas contables para cada departamento

- todo está en la cabeza de los empleados y no «en papel»

Prestamos este tipo de consultoría como parte de una automatización integral llave en mano.

Diseñamos la arquitectura de negocio, construimos modelos de procesos y, cuando es posible, ajustamos los procesos flexibles para optimizarlos al máximo, limitando las personalizaciones a lo estrictamente necesario. Después de todo, cada personalización significa millones gastados en desarrollo, actualizaciones y soporte del sistema.

En nuestros proyectos, el 70 % del trabajo lo realizan analistas y arquitectos funcionales. Esta etapa es la más difícil y la que más tiempo requiere. Así funciona:

Estudiamos en detalle los documentos de origen de la empresa

Examinamos todos los procesos de negocio. A menudo salen a la luz procesos «ocultos» que no eran evidentes ni siquiera para el propietario del negocio

Elaboramos un registro de todos los procesos de la empresa, documentando cómo funcionan las cosas actualmente en el cliente, sin referencia a ERP ni a ningún otro sistema. Por ejemplo, tiene este aspecto

Diagrama eEPC del proceso de negocio 1.02 «Montaje (kitting) de activos fijos»

Diagrama eEPC del proceso de negocio 1.03 «Puesta en servicio de activos fijos y activos intangibles/I+D»

En la etapa de modelado combinamos dos visiones: la situación actual (as-is) y la deseada (to-be)

Esta etapa tampoco es fácil de aceptar para el cliente. Tras ver la demostración del modelado, los usuarios a menudo simplemente no reconocen su sistema ni sus procesos. Sienten que no funcionará para ellos y que necesitan un programa a medida en el que todos los procesos sigan el orden establecido en la empresa.

Es comprensible. A veces una empresa tiene que «morir y renacer». Resulta aterrador por igual para los empleados, los directivos y el director general. A nadie le gusta cambiar las rutinas establecidas, y menos aún pagar por ello. Pero en realidad se reduce a una elección: cambiar uno mismo o pagar decenas de veces más y dedicar varios años a personalizaciones.

¿Por qué siempre proponemos la funcionalidad estándar de 1C:ERP?

Porque cuantas menos personalizaciones haya, menores serán el presupuesto del proyecto y los costos de soporte, actualizaciones, etc. Y hablamos de decenas, y a veces cientos, de millones de rublos. Por eso construir los procesos correctos resulta más rápido, más barato y más eficaz.

«Los clientes normalmente no acuden a nosotros por la consultoría. No entienden bien para qué hace falta ni qué valor aporta. Simplemente necesitan un sistema moderno de gestión de la empresa, idealmente rápido, no demasiado caro y adaptado a sus procesos.

Ahí es donde intervenimos nosotros. Conociendo las capacidades del sistema ERP y las particularidades del sector del cliente, diseñamos la arquitectura de los nuevos procesos y preparamos los cambios que deben producirse en la empresa (qué empleado de qué departamento realizará qué acciones en el nuevo sistema), de modo que se utilice al máximo la funcionalidad estándar. Buscamos el equilibrio del triángulo del proyecto: costo, calidad y plazo. Mostrar los resultados del modelado a los usuarios les permite ver con claridad por qué los procesos del nuevo sistema están diseñados precisamente así.

Nuestros analistas son metaespecialistas: no solo conocen a fondo el software que se implementa, sino que además son expertos en procesos de negocio a nivel de consultor. Un buen especialista de nuestro equipo suele conocer dos o tres módulos de 1C:ERP (por ejemplo, los módulos de producción, almacén y NIIF de 1C:ERP) tanto en su faceta de analista de negocio como en la de analista de sistemas. Los proyectos grandes requieren varios analistas y arquitectos funcionales».

Anton Kulish, director general de Tsifrovizatsiya Proizvodstva LLC (CIFP)

La consultoría como etapa clave de un proyecto de automatización con 1C:ERP

Imagine que un cliente acude a un integrador con la solicitud de automatizar la producción.

Un integrador con experiencia pregunta primero si la empresa tiene una metodología contable documentada. ¿No? Entonces eso hay que hacerlo antes.

Hay que construir las cadenas de acciones que deben tener lugar en la producción:

• cómo deben reflejarse los procesos en el sistema,
• cómo deben contabilizarse,
• cómo se calculará el costo en 1C:ERP,
• cómo se distribuirán los costos, etc., para cada proceso.

A veces este sistema existe en la cabeza de los empleados. A veces ni siquiera existe ahí. Se entiende que «automatizar la producción» significa que el integrador debe desarrollar la metodología. El cliente da por hecho que ya está incorporada en el sistema: «Ustedes automatizan, así que averigüen cómo estamos organizados y expliquen cómo debe ser».

Por eso el integrador tiene que redactar la metodología. Por ejemplo, una política contable tiene una sección sobre cómo contabilizar los activos fijos: pueden depreciarse por el método lineal o por un método acelerado. Y el cliente tiene que elegir uno concreto. Y así con cada proceso.

La ropa de trabajo, por ejemplo, puede imputarse a gastos por todo su costo de una vez o en partes. El costo puede distribuirse a lo largo de 10 años para un casco superresistente que dura muchos años. Imputarlo de una sola vez provoca un salto demasiado grande en el costo de producción, volviéndolo impreciso e irregular. Pero los guantes que se usan durante una semana pueden imputarse a gastos de inmediato. Aquí son posibles distintas opciones.

¿Cómo se automatiza la presupuestación? No se puede, sin una metodología. Tiene que haber informes con fórmulas, y el proceso de presupuestación debe estar documentado: cómo se aprueban, se ajustan y se planifican los presupuestos.

Por eso la consultoría debe responder con exactitud cómo deben desarrollarse estos procesos y establecer procedimientos para ellos.

La tarea del integrador es automatizar estos procesos en la solución elegida; dicho en términos sencillos, «marcar las casillas» donde haga falta.

Los integradores con experiencia abordan el proyecto de forma integral (lo que llamamos «llave en mano»). En estos proyectos, la etapa de análisis de negocio va primero. El integrador estudia los procesos de negocio existentes, cómo se relacionan entre sí, dónde están los cuellos de botella, etc. Cuanto más profundo y detallado sea el análisis de negocio, más exactos serán el plazo y el costo del proyecto que recibirá el cliente. Aquí es mejor no apresurarse.

Con los datos reunidos, el integrador inicia su trabajo de consultoría, que ayuda a ordenar los procesos y a ahorrar una cantidad significativa de dinero.

Por supuesto, se puede prescindir de la consultoría. Ahorra tiempo y, a primera vista, dinero. La mayoría de los integradores hace exactamente eso. Por eso se ven con frecuencia proyectos cuyos resultados no satisfacen al cliente, o proyectos que simplemente se estancan.

Recomendamos no perseguir plazos cortos ni un precio inicial bajo. Es mejor fijarse bien en cómo trabaja el integrador, hacer preguntas y tratar los detalles en las reuniones de arranque.

Por qué la consultoría interna no es la mejor opción

Los equipos externos suelen ejecutar los proyectos con más éxito, aunque conozcan menos los procesos de la empresa.

¿Por qué?

La clave del éxito del proyecto es un director de proyecto que conozca bien los procesos de negocio de la empresa y trabaje con un equipo externo.

Un equipo externo tiene una serie de ventajas de las que carecen los empleados.

1. Una mirada nueva sobre los procesos. Cuando se está dentro, no se puede ser objetivo. Es simple psicología humana.
2. Sin ataduras personales. No hay relaciones estrechas ni emocionales con los empleados. Esto permite decir con calma y franqueza lo que hay que cambiar. A veces se trata de asuntos muy serios, hasta eliminar puestos o enviar a las personas a capacitación.
3. Visión amplia. Un equipo externo tiene experiencia de otros proyectos y sabe cómo están organizadas empresas exitosas similares.
4. Experiencia especializada. Los conocimientos y la experiencia de la automatización de otras empresas ayudan a evitar escollos y a proponer un camino más eficaz y más rápido.

¿Por qué un programador no puede implementar un sistema ERP?

Con frecuencia vemos que una empresa compra una «caja» (el software en sí), contrata a un especialista de 1C e intenta configurar 1C:ERP de ese modo. Incluso las grandes empresas cometen este error. Uno de nuestros proyectos empezó exactamente así. En el área de producción en línea de montaje de una de las mayores empresas constructoras, un programador instaló 1C:ERP Enterprise Management 2.5, pero no logró vincular el sistema con las operaciones reales. Le faltaban los conocimientos de un analista y de un arquitecto funcional. Y ese volumen de trabajo es, de todos modos, excesivo para una sola persona. Así que simplemente renunció de la noche a la mañana.

Un programador puede redactar una especificación técnica; conoce 1C:Enterprise 8.3 y, en concreto, 1C:ERP Construction Company Management, y conoce el código. ¿Qué más se necesita? Pero no conoce esta empresa en particular: los matices de su negocio ni todos sus procesos de negocio. De hecho, durante los primeros seis meses ni siquiera se le necesita en el proyecto.

La etapa de implementación va precedida de un gran volumen de trabajo de consultoría. Esto significa estudiar a fondo la empresa y sus procesos: analizar la situación real, modelar el resultado deseado, acordarlo con los usuarios y modelar las personalizaciones cuando sea necesario. Solo entonces entra en acción el programador.

En otras palabras, sin consultoría previa el proyecto está condenado.

Nuestro consejo: nunca omita las etapas de análisis de negocio y consultoría. Cuanto más expertos sean los analistas y arquitectos, mejor, más rápido y más barato será el proyecto.