1C:ERP实施项目需要咨询吗？

企业发展到一定阶段，就需要为业务流程建立清晰的方法论。例如，总经理要做出快速而合理的决策，就需要引入管理会计：理顺流程、建立岗位体系、明确职责，等等。这些工作可以自己完成，但为此反复试错、耗费时间和金钱并无意义——经历几次这样的试验后，公司可能就得关门了。企业内部通常也没有合适的专业人员。更有效的做法是求助于专业人士，一次做对。

咨询公司负责制定各类政策，例如会计政策或预算编制方法，也就是公司应当如何运作。随后，系统集成商应将这些政策落实到已有的或正在实施的软件中。

这种做法有一个重大缺陷：咨询公司并不了解将要实现其方法论自动化的那套系统。IT系统往往已经内置了业务流程架构的框架。

例如，企业运行的是1C:ERP Enterprise Management，而另一家咨询公司制定的方法论，在该IT系统中可能根本无法落地。那么就只能重写并定制现有软件。您可能为此投入10亿卢布（≈ 1,000万美元），也许10年后会有些成果，也可能毫无结果。

理想的方案是系统集成商与客户共同制定方法论和1C:ERP模块，这样方法论就能与实际现状相衔接。

如果出现以下情况，您一定需要咨询：

- 公司的业务流程没有方法论

- 各部门没有会计政策

- 一切都在员工的脑子里，而不是“落在纸面上”

我们在端到端的交钥匙自动化项目中提供这类咨询。

我们设计业务架构，构建流程模型，并在可能的情况下调整灵活的流程，以便最大限度地优化业务流程，只保留真正必要的定制开发。毕竟，每一项定制开发都意味着在开发、更新和系统支持上花费数百万。

在我们的项目中，70%的工作由分析师和功能架构师完成。这一阶段最困难，也最耗时。具体做法如下：

我们详细研究公司的原始文件

我们梳理所有业务流程。常常会发现一些“隐藏”的流程，连企业主自己都没有注意到

我们编制公司全部流程的清单，在不涉及ERP或任何其他系统的情况下，记录客户目前的实际运作方式。例如，如下图所示

业务流程1.02“固定资产组装（配套）”的eEPC图

业务流程1.03“固定资产及无形资产/研发成果投入使用”的eEPC图

在建模阶段，我们把两种视角结合起来：现状（as-is）和目标（to-be）

这一阶段客户也不容易接受。看过建模演示后，用户往往根本认不出自己的系统和流程，觉得它不适合自己，认为需要一套定制程序，让所有流程都按公司既定的顺序运行。

这可以理解。有时企业不得不“向死而生”。这对员工、管理者和总经理来说都很可怕。没有人喜欢改变既定的习惯，更不用说为此付费。但归根结底是一个选择：改变自己，或者多付几十倍的钱，花上几年时间做定制开发。

我们为什么总是建议采用1C:ERP的标准功能？

因为定制开发越少，项目预算以及支持、更新等方面的成本就越低。我们谈的是数千万，有时是数亿卢布。因此，把流程建对，往往更快、更省、更有效。

“客户通常不会为了咨询而来找我们。他们并不太明白为什么需要咨询，也不清楚它的价值。他们只是需要一套现代化的企业管理系统——最好快速、价格别太高，并且贴合自己的流程。

这正是我们发挥作用的地方。我们了解ERP系统的功能和客户所在行业的特点，据此设计新流程的架构，并准备企业需要发生的变化（哪个部门的哪位员工在新系统中执行哪些操作），以便尽可能多地使用标准功能。我们要在项目三角——成本、质量和时间——之间找到平衡。向用户演示建模结果，能让他们清楚地看到新系统中的流程为何如此设计。

我们的分析师是复合型专家：他们不仅对所实施的软件了如指掌，还是业务流程方面咨询级别的专家。我们团队中的优秀专家通常既是业务分析师又是系统分析师，了解两三个1C:ERP模块（例如生产、仓库、IFRS）。大型项目需要多名分析师和功能架构师。”

Anton Kulish，Tsifrovizatsiya Proizvodstva LLC（CIFP）总经理

咨询是1C:ERP自动化项目的关键阶段

设想一位客户找到集成商，要求实现生产自动化。

经验丰富的集成商首先会问：企业是否有书面的核算方法论？没有？那就必须先完成这一步。

需要梳理生产中应有的各条操作链：

• 流程应当如何在系统中体现，
• 应当如何核算，
• 成本将如何在1C:ERP中核算，
• 费用将如何分摊，每个流程依此类推。

有时这套体系存在于员工的头脑中，有时连员工的头脑中都没有。“实现生产自动化”被理解为集成商应当制定方法论。客户则认为方法论已内置在系统中：“你们来做自动化，就该弄清楚我们是怎么组织的，并告诉我们应该怎么做。”

因此，方法论需要由集成商来编写。例如，会计政策中有一部分是关于固定资产如何核算：可以采用直线法计提折旧，也可以采用加速折旧法，客户必须选定其中一种。每个流程都是如此。

以工作服为例，可以一次性全额计入成本，也可以分期摊销。对于可使用多年的超耐用安全帽，成本可以分10年摊销。一次性计入会使生产成本波动过大，导致成本不准确、不均衡。而只用一周的手套则可以直接一次性计入成本。这里可以有不同的选择。

如何实现预算编制的自动化？没有方法论是做不到的。必须有带公式的报表，预算编制流程也必须形成文件：预算如何审批、调整和编制。

因此，咨询要明确回答这些流程应如何运行，并为其制定规程。

集成商的任务是在选定的解决方案中实现这些流程的自动化——通俗地说，就是在需要的地方“打勾”。

经验丰富的集成商会以综合的方式对待项目（即我们所说的“交钥匙”）。在这类项目中，业务调研阶段排在最前面。集成商研究现有的业务流程、它们之间的相互关系、瓶颈所在等等。业务调研越深入、越详细，客户得到的项目工期和成本就越准确。在这一环节最好不要急于求成。

根据收集到的数据，集成商开始开展咨询工作，帮助理顺流程，并节省大量资金。

当然，不做咨询也可以。这样能节省时间，乍看之下也省钱。大多数集成商就是这么做的。这就是为什么您常常会看到成果让客户不满意的项目，或者干脆陷入停滞的项目。

我们建议不要一味追求短工期和低廉的初始报价。最好仔细考察集成商的工作方式，多提问题，并在项目启动会上讨论细节。

为什么内部咨询不是最佳选择

外部团队通常能更成功地交付项目，尽管他们对公司流程的了解较少。

为什么？

项目成功的关键，是由一位熟悉公司业务流程的项目经理与外部团队协作。

外部团队有若干员工所不具备的优势。

1. 以全新的眼光看待流程。身处其中时，人无法保持客观，这只是人性使然。
2. 没有个人顾虑。与员工之间没有亲近的情感关系，因此可以平静、坦率地说出哪些方面需要改变。有时涉及的事项非常严重，甚至包括裁撤岗位或安排人员接受培训。
3. 见多识广。外部团队有来自其他项目的经验，了解同类成功企业是如何组织的。
4. 专业能力。自动化其他企业所积累的知识和经验，有助于避开陷阱，并提供更高效、更快速的路径。

为什么程序员无法实施ERP系统？

我们经常看到，企业买下一套“盒子”（即软件本身），雇一位1C专家，试图以此来部署1C:ERP。即使是大型企业也会犯这个错误。我们的一个项目就是这样开始的。在一家头部建筑企业的流水线生产基地，一位程序员安装了1C:ERP Enterprise Management 2.5，但他无法把系统与实际业务衔接起来。他缺乏分析师和功能架构师的知识，而且这样的工作量对一个人来说也太大了。于是他一夜之间就辞职了。

程序员可以编写技术规格书；他懂1C:Enterprise 8.3，尤其懂1C:ERP Construction Company Management，也懂代码。还需要什么呢？但他并不了解这家具体的公司：其业务的细微之处，以及全部业务流程。事实上，在最初的六个月里，项目根本不需要他。

在实施阶段之前，有大量咨询工作要做。这意味着要深入研究公司及其流程：分析真实情况，对期望的结果建模，与用户达成一致，必要时对定制开发建模。到这时，程序员才开始工作。

换句话说，没有前期咨询，项目注定失败。

我们的建议：切勿跳过业务调研和咨询阶段。分析师和架构师越专业，项目就越好、越快、越省。