Metodologia de implementação de ERP para grandes empresas e holdings

Metodologia de implementação de ERP para grandes empresas e holdings

Para grandes empresas e holdings.

Esta metodologia foi desenvolvida para migrações do SAP e do Oracle para a 1C. Também é adequada para migrar de sistemas 1C legados para sistemas mais modernos (por exemplo, do 1C:UPP para o 1C:ERP).

*Não se aplica ao setor público nem a pequenas empresas.

A maioria dos projetos de implementação fracassa porque o cliente não compreende a necessidade ou não está preparado para dedicar tempo suficiente ao projeto e atuar nele com agilidade. Infelizmente, uma equipe não pode simplesmente chegar, configurar tudo e ir embora. É o cliente quem deve fornecer as informações, fazer ajustes, testar os resultados, tomar as decisões-chave ao longo do projeto e aceitar o trabalho concluído. Nossa metodologia nos permite conduzir o projeto até os resultados, enquanto o cliente participa de todas as etapas, fica informado e pode influenciar o processo e, assim, obtém exatamente o que queria.

Todo projeto precisa cumprir seus prazos, respeitar o orçamento e alcançar seus objetivos.

O objetivo de todo cliente é

1) migrar para o novo sistema no prazo e dentro do orçamento,

2) preservar os processos críticos para o negócio sem perder eficiência,

3) manter ao mínimo as personalizações no novo sistema, pois elas sempre significam desenvolvimento extra e custos futuros de suporte.

Implementar um novo sistema é, antes de tudo, consultoria. Antes, as implementações eram conduzidas por desenvolvedores; hoje, a maior parte do trabalho é feita por analistas. Quanto melhor a análise, menos personalizações são necessárias.

Principais tarefas do projeto:

Etapa 1: Desenho da solução.

- Analisar os processos de negócio atuais da empresa e documentá-los, para que o parceiro de implementação e o cliente tenham uma visão única de todos os processos.

- Modelar esses processos no novo sistema. Isso significa pegar documentos e processos reais e tentar reproduzi-los no novo sistema. Fazemos uma demonstração para o cliente e, com base nos resultados, registramos os “gargalos” (lacunas funcionais) que impediriam o sistema de funcionar corretamente.

Quando é necessário migrar dados do sistema antigo para o novo, é preciso acordar o escopo dos dados a migrar e desenvolver as ferramentas de migração.

Etapa 2: Desenvolvimento.

Depois de identificadas as lacunas críticas, desenvolvemos soluções e as alinhamos com o cliente, mostrando os resultados do nosso trabalho toda semana, para que o cliente entenda o que vai receber e também possa direcionar o desenvolvimento.

Etapa 3: Operação piloto.

Um problema comum: o desenvolvimento está concluído e os dados foram carregados, mas o sistema não funciona por causa de erros. Por isso são necessários testes abrangentes.

Fazemos 3 tipos de teste:

Teste interno: uma execução completa (end-to-end) do sistema do nosso lado, conduzida pelos arquitetos técnico e funcional.

Teste externo: a mesma execução, mas agora junto com o cliente. Nesse momento, o cliente pode solicitar ajustes.

Teste de aceitação: preparamos casos de teste passo a passo, e o cliente percorre todo o processo por conta própria para verificar como o sistema funciona.

Com base nos resultados, corrigimos eventuais erros, preparamos manuais do usuário e treinamos os funcionários.

Etapa 4: Operação produtiva.

Sempre damos suporte ao projeto por 3–6 meses após a entrada em produção (go-live), enquanto os funcionários se habituam ao sistema.

O ideal é apresentar ao cliente todas as informações do projeto (planos, cronogramas, objetivos e resultados) em forma de apresentação. Isso dá ao cliente uma primeira imagem do resultado. Em geral, os clientes não percebem que eles também terão de realizar algum trabalho. A apresentação deixa isso claro.

A implementação não pode ficar apenas a cargo da equipe do parceiro de implementação. Ao mostrar o escopo do trabalho conjunto, definimos, na prática, as regras das quais depende o sucesso do projeto. Abaixo está uma tabela que mostra como os funcionários do cliente são envolvidos.

O patrocinador do projeto aprova as decisões finais, aloca o orçamento e aceita o projeto como um todo.

O gerente de projeto é o administrador de todo o projeto. Por exemplo, o parceiro de implementação não tem autoridade dentro da empresa do cliente, por isso é necessário um gerente de projeto interno, capaz de exigir a disciplina necessária dos seus subordinados.

Os usuários-chave são os responsáveis pelas principais áreas em que implementamos o sistema. Em geral, são os chefes de departamento. Por exemplo, se estamos implementando o módulo financeiro, é o CFO (diretor financeiro), e assim por diante.

Especialista no sistema do qual estamos migrando. É um especialista técnico que prepara os dados no sistema atual para a migração ao novo.

Especialistas de TI que trabalham com sistemas externos, concedem os acessos necessários, disponibilizam as ferramentas internas e realizam o trabalho necessário nos servidores.

Durante a implementação, é preciso sempre cumprir o cronograma e respeitar o orçamento. No entanto, as pessoas geralmente querem pegar o sistema antigo, personalizado ao longo de muitos anos, e transferi-lo por inteiro para o novo, acrescentando novos requisitos pelo caminho; em outras palavras, pegar o 1C e transformá-lo em SAP. Mas sejamos realistas: não é possível conseguir em seis meses a um ano o que levou muitos anos e orçamentos enormes para ser construído. Nesses casos, os custos de personalização superam o orçamento em 3–4 vezes.

Então, como decidir o que fazer para ficar dentro do orçamento?

É assim que resolvemos esse conflito.

Propomos classificar todos os processos de negócio por criticidade.

• Alta: processos sem os quais a empresa “para” e não consegue operar.
• Média: processos cuja ausência deixa o trabalho mais lento.
• Baixa: itens da lista de desejos, recursos de conveniência e melhorias apenas desejáveis.

O orçamento geralmente cobre os processos de alta prioridade e parte dos de média prioridade. Os itens de baixa criticidade ficam para o desenvolvimento posterior do sistema.

Nossa experiência mostra que é possível concluir a implementação no prazo e dentro do orçamento planejado entregando os itens de alta e média prioridade. Na entrada em produção, porém, normalmente só os itens de alta criticidade estão prontos. Só depois da entrada em produção é que se continua refinando o sistema, por um ano, dois ou até 10 anos.

Se tentarmos fazer tudo de uma vez, o projeto vai travar, e não cumpriremos nem o cronograma nem o orçamento.

Por isso nós:

1. implementamos primeiro os itens de alta prioridade;
2. concluímos os itens de média prioridade durante a operação produtiva;
3. depois continuamos refinando o sistema por anos, conforme a necessidade.

Essa abordagem em fases oferece a melhor chance de alcançar o resultado desejado.

Nossos dez anos de experiência em TI nos ajudaram a desenvolver uma metodologia que responde às principais questões do projeto: como implementar a automação no prazo e dentro do orçamento, com o mínimo de personalização, preservando os processos de negócio críticos e a eficiência.

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