面向大型企业和控股集团的ERP实施方法论

面向大型企业和控股集团的ERP实施方法论

适用于大型企业和控股集团。

本方法论专为从SAP和Oracle迁移到1C而设计，也适用于从旧版1C系统迁移到更新的系统（例如从1C:UPP迁移到1C:ERP）。

*不适用于公共部门或小型企业。

大多数实施项目失败，是因为客户没有认识到需要或没有准备好为项目投入足够的时间并及时开展工作。遗憾的是，团队不可能进驻、配置完毕就离开。客户必须在项目推进过程中提供信息、进行调整、测试成果、做出关键决策，并验收已完成的工作。我们的方法论能确保项目取得成果，同时让客户参与每一个阶段、随时了解进展并影响进程，最终得到的正是自己想要的结果。

每个项目都必须按期完成、控制在预算之内并实现目标。

每位客户的目标是

1）按时并在预算内迁移到新系统，

2）保留关键的、对业务至关重要的流程，同时不损失效率，

3）尽量减少新系统中的定制开发，因为这总是意味着额外的开发和未来的支持成本。

实施新系统首先是咨询工作。过去实施由开发人员主导，如今大部分工作由分析师完成。分析做得越好，需要的定制开发就越少。

项目的关键任务：

第1阶段：设计。

- 分析企业现有业务流程并形成文档，使实施方与客户对所有流程形成统一认识。

- 在新系统中对这些流程建模。即选取真实的单据和流程，尝试在新系统中复现。我们向客户进行演示，并根据结果记录会妨碍系统正确运行的“瓶颈”（功能缺口）。

如果需要将数据从旧系统迁移到新系统，则必须就迁移的数据范围达成一致，并开发迁移工具。

第2阶段：开发。

一旦识别出关键缺口，我们就开发解决方案并与客户商定，每周展示工作成果，让客户了解将得到什么，同时也能引导开发方向。

第3阶段：试运行。

一个常见问题：开发完成、数据也已导入，但系统因错误而无法运行。因此需要进行全面测试。

我们进行3类测试：

内部测试：在公司内部由技术架构师和功能架构师牵头，完整地端到端运行一遍系统。

外部测试：同样的运行，但这次与客户一起进行。此时，客户可以要求调整。

验收测试：我们准备分步骤的测试用例，由客户独立走完整个流程，检验系统的运行情况。

根据测试结果，我们修复错误、编写用户手册并培训员工。

第4阶段：正式运行。

上线后，在员工逐步适应系统的3–6个月内，我们始终提供项目支持。

最好以演示文稿的形式向客户展示所有项目信息（计划、进度、目标和成果）。这能让客户对成果有一个初步的认识。客户通常没有意识到自己也需要完成某些工作，演示文稿可以把这一点说清楚。

实施不能只靠实施方团队。通过展示共同工作的范围，我们实际上确立了项目成功所依赖的规则。下表显示了客户员工的参与方式。

项目发起人批准最终决策、拨付预算并验收整个项目。

项目经理是整个项目的管理者。例如，服务商在客户公司内没有任何权限，因此需要一位客户内部的项目经理，能够要求下属遵守必要的纪律。

关键用户是我们所实施系统各主要领域的负责人，通常是部门负责人。例如，如果我们实施财务模块，这个人就是财务总监，依此类推。

待迁出系统的专家。这是一名技术专家，负责在现有系统中准备好要迁移到新系统的数据。

IT专家，负责对接外部系统、授予必要访问权限、提供内部工具并完成所需服务器工作。

实施过程中，我们必须始终按计划并在预算内推进。然而，人们通常想把自己多年定制的旧系统整个搬到新系统中，同时还不断增加新需求；换句话说，就是想把1C变成SAP。但让我们务实一点：多年时间和巨额预算才建成的东西，不可能在半年到一年内实现。在这种情况下，定制开发的费用会达到预算的3到4倍。

那么，如何决定怎么做才能不超预算？

我们是这样化解这一矛盾的。

我们建议按关键程度对所有业务流程进行排序。

• 高：缺少它们，公司就会“瘫痪”、无法运转的流程。
• 中：缺少它们会拖慢工作的流程。
• 低：愿望清单类事项、便利性功能和锦上添花的改进。

预算通常覆盖高优先级流程和部分中优先级流程。关键程度低的事项推迟到系统后续的开发阶段。

我们的经验表明，通过交付高优先级和中优先级的事项，可以按时且在计划预算内完成实施。不过，在上线时通常只有高关键度的事项到位。只有上线之后，您才会继续完善系统，持续一年、两年，甚至10年。

如果试图一次做完所有事情，项目就会陷入停滞，我们既无法满足进度，也无法控制预算。

因此我们：

1. 先实施高优先级事项；
2. 在正式运行期间完成中优先级事项；
3. 然后根据需要，持续多年不断完善系统。

这种分阶段的做法最有可能实现预期结果。

我们在IT领域十年的经验，帮助我们形成了一套方法论，回答了项目的关键问题：如何在保留关键业务流程和效率的前提下，以最少的定制开发，按期、按预算实现自动化。

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