Productivité multipliée par 4, arrêts divisés par 5

À propos de l’entreprise

PIK-Element (PIK-Module) est une filiale du groupe de construction PIK. L’entreprise fabrique des cabines sanitaires clés en main destinées à être installées dans des bâtiments en construction. Il s’agit d’une production à la chaîne (ligne d’assemblage) à cycle complet. Des modules finis sortent des chaînes de deux ateliers : une salle de bains complète avec carrelage, tous les appareils sanitaires, les réseaux, etc. 

PIK-Element était pour PIK pratiquement une start-up ; l’entreprise a donc rencontré les problèmes typiques de toute jeune société. Le groupe PIK a une culture IT mature, des processus bien construits et une approche agile. Les pratiques du lean manufacturing sont activement appliquées en production. Les questions en suspens étaient discutées et résolues lors de réunions hebdomadaires, de sorte que la croissance de l’usine et l’automatisation menée en parallèle ne se sont jamais enlisées.

Situation avant le projet

L’entreprise a décidé de mettre en œuvre 1C:ERP et a recruté un programmeur 1C pour cela. Or une seule personne ne peut pas être à la fois analyste, architecte et développeur.  Un projet ne se résume pas à la saisie de données. Il comprend la modélisation, la construction des processus, la formation du personnel et bien d’autres choses. 

Au démarrage du projet, l’entreprise ne pouvait pas déposer ses déclarations réglementaires et ne calculait pas la TVA. À la fin de l’année, aucune déclaration n’avait été déposée. La situation était critique. 

Auparavant, la comptabilité était tenue dans 1C:Accounting 8, qui n’est pas conçu pour la production, en particulier pour quelque chose d’aussi complexe que la production à la chaîne de cabines sanitaires. 

Objectifs du projet

1. Automatiser tous les services au sein de l’ERP. Faire saisir rapidement les documents par tous les services afin que la direction puisse obtenir rapidement, presque en temps réel, le reporting de gestion. L’entité juridique avait été créée moins d’un an auparavant, aucune déclaration n’avait encore été déposée et pas un seul mois n’avait été clôturé dans la base 1C. 
2. Voir le coût de revient complet en temps réel. Avant le projet, tout cela se faisait manuellement dans Excel. 
3. Réduire la paperasse et libérer du temps pour les salariés. Pendant le projet, la production a été multipliée par 7 en 1 an, tandis que les effectifs administratifs N’ONT PAS AUGMENTÉ. Les mêmes personnes ont traité un flux de documents 7 fois plus important grâce à l’optimisation et à l’automatisation des processus.
4. Et l’objectif stratégique, que nous avons découvert plus tard : soutenir la croissance rapide de l’entreprise. Au début du projet, l’effectif était de 1 000 personnes ; à la fin, de 3 000, avec deux chaînes d’assemblage.

Nous devions nous approprier rapidement le sujet et passer en production.

Méthodologie

Nous avons opté d’emblée pour une méthodologie agile. C’était l’un des premiers projets où le client a suivi notre rythme sur le plan méthodologique ; nous avons ainsi pu lancer 1C:ERP en un an, ce qui est très rapide pour une production aussi complexe.

Bien sûr, de nouvelles tâches sont apparues en cours de route. Mais on ne nous a jamais simplement imposé des tâches avec une exigence de résultats immédiats. Chaque semaine, nous tenions des réunions avec le client, hiérarchisions les tâches et décidions de ce qu’il fallait faire en premier et de ce qui pouvait attendre. La direction générale de l’entreprise nous a beaucoup aidés : elle s’impliquait dans le processus et fournissait les informations à temps. Les tests et la réception des travaux se faisaient pratiquement le jour même. La signature des procès-verbaux de réception et le paiement n’ont posé aucun problème.

Grâce à la méthodologie choisie, le projet n’a connu aucune difficulté particulière. Bien sûr, nous avons discuté âprement, et tout le monde n’était pas toujours d’accord avec les changements. Les salariés habitués aux anciennes méthodes de travail ont trouvé cela difficile. Mais chaque semaine, nous passions en revue toutes les questions, tous les problèmes et tous les conflits, qui, au lieu de s’accumuler, étaient résolus rapidement.

Ce qui a été fait

1. Nous avons immédiatement repris les soldes d’ouverture, paramétré les référentiels et remis de l’ordre dans les données de référence. Nous avons constitué une solide équipe d’analystes et de développeurs et apporté un appui méthodologique pour que le service comptable dépose ses déclarations dans les délais. 
2. Une fois la comptabilité opérationnelle lancée, nous sommes passés à l’automatisation des autres services : logistique, gestion d’entrepôt, planification de la production et budgétisation. La difficulté tenait au fait que l’usine est située à Moscou : l’entrepôt est donc très petit, alors que les rotations sont élevées. La logistique devait être calibrée avec précision pour réduire au minimum les stocks de l’entrepôt sans retarder les sorties vers la production. Il fallait un calendrier exact des livraisons et des enlèvements de matières, car plusieurs camions à la fois ne pouvaient tout simplement pas y tenir.  Nous avons introduit dans les entrepôts les codes-barres et des terminaux mobiles de collecte de données. 
3. Le feu étant désormais éteint, la direction pouvait voir le coût de revient réel, et les déclarations aux autorités de contrôle étaient déposées depuis la base 1C aussi rapidement qu’avec l’ancienne. Nous sommes ensuite passés à l’automatisation de la planification et du pilotage de la production (dispatching) au niveau des opérations
4. Nous avons mis en place une intégration fluide avec le système de documentation technique utilisé dans tout le groupe PIK.
5. Nous avons assuré l’intégration avec le système de gestion électronique des documents. Cela a supprimé la double saisie entre les systèmes. Tous les documents de réception des matières, de leur sortie vers la production, etc. sont désormais générés dans l’ERP, avec beaucoup moins de paperasse et d’allers-retours. 
6. Nous avons développé des postes de travail pour le chef de production, le contremaître et les ouvriers de la chaîne, et lancé un pilotage complet de la production au niveau des opérations. Des tablettes ont été installées dans l’atelier afin que chaque équipe voie ce qu’elle doit faire et dans quel ordre, ainsi que le plan de toute la journée. Lorsque les ouvriers terminaient leur tâche, ils appuyaient sur un bouton ; une fois tous les « boutons » pressés, le système savait que la chaîne pouvait avancer. Il y avait environ 30 équipes, chacune réalisant uniquement sa propre opération sur la cabine sanitaire à son poste.
7. Nous avons réduit les arrêts de la chaîne d’assemblage. Lorsque la chaîne tombe en panne, chaque tranche de 5 minutes d’arrêt dans une grande usine représente un plan non réalisé qui ne se rattrape pas, et donc de l’argent perdu. Après l’automatisation, comme le technicien de maintenance voyait sur la tablette où la panne s’était produite, il était sur place en moins d’une minute (contre 5 à 10 minutes auparavant).

Résultats

Au bout d’un an de travail, nous avons atteint tous les objectifs initiaux, ainsi que les tâches et les objectifs apparus en cours de route. Ils ont été nombreux, car l’entreprise voyait son activité se multiplier d’un trimestre à l’autre.

Nous avons obtenu le niveau d’automatisation le plus complet possible : saisie de tous les documents primaires dans l’ERP à la source, calcul des coûts de revient, pilotage de la production (dispatching) et postes de travail automatisés. La production est ainsi devenue plus maîtrisable, ce qui a permis de réduire sensiblement les coûts et d’améliorer la rentabilité de l’entreprise. 

Le pilotage de la production a permis de gérer la charge des lignes d’assemblage et de planifier les besoins en matières. Les stocks en entrepôt ont diminué. Le service logistique a été automatisé. En un mot, tout ce qui aurait pu freiner la croissance rapide de l’entreprise a été soigneusement automatisé. 

Résultat : l’activité de l’entreprise a été multipliée par 4 à 5. Avant le projet, elle produisait 20 à 30 cabines par jour ; à la fin du projet, jusqu’à 130 cabines par jour. L’entreprise n’a jamais eu à s’arrêter ni à ralentir parce que l’automatisation n’arrivait pas à suivre.

Grâce à l’automatisation, l’entreprise n’a pas eu besoin de recruter de personnel administratif supplémentaire pour la comptabilité, la budgétisation ou la planification. Avec une production qui croît aussi vite, c’est aussi une réussite et une économie majeure. 

Nous avons mis en place l’échange de documents électroniques (EDI) via Kontur.Diadoc : tous les échanges de documents avec les contreparties passent désormais par l’ERP. Plus d’exports ni d’impressions superflus. 

En réalité, les développements spécifiques ont été très peu nombreux, malgré la complexité de la production. Nous avons utilisé les documents standard de l’ERP. Nous avons en outre développé des postes de travail offrant une vue interactive du processus de production.

Grâce au projet, l’automatisation a touché non seulement les responsables, mais aussi chaque atelier et chaque ouvrier. 

C’est un résultat remarquable, compte tenu des délais serrés du projet.

Témoignage client sur la mise en œuvre de 1C:ERP

Nos recommandations

• N’ayez pas peur de mettre en œuvre les solutions phares de 1C : 1C:ERP et 1C:ERP Holding Management (1C:ERP.UH).
• Ne partez pas du principe que le logiciel standard répondra entièrement à vos besoins sans nécessiter de développements spécifiques. Nos experts exploitent au maximum les fonctionnalités intégrées, ce qui est la clé des économies, tant au démarrage du projet que pendant toute la durée de vie du système.
• Utilisez des approches agiles : le monde est très dynamique et tout évolue vite, y compris la législation, vos processus et l’environnement extérieur.
• Ne rédigez pas de cahiers des charges volumineux et ne vous retranchez pas derrière la paperasse : apprenez plutôt à piloter le projet avec compétence et tirez le meilleur parti de la philosophie agile.
• Et surtout : adressez-vous à des professionnels dès le départ. Refaire le travail prend plus de temps et coûte plus cher.

Témoignages officiels et description détaillée du projet, avec les détails techniques, sur le site officiel de la société 1C – https://solutions.1c.ru/projects/994053/