ارتفاع الإنتاجية 4 أضعاف وانخفاض التوقف 5 مرات

عن الشركة

PIK-Element (PIK-Module) شركة تابعة لمجموعة PIK العاملة في البناء. وتصنّع الشركة وحدات حمامات جاهزة للتركيب في المباني قيد الإنشاء. وهي منشأة بدورة إنتاج كاملة تعمل على خطوط تجميع (ناقل). وتخرج الوحدات الجاهزة من خطوط ورشتين: حمّام كامل بالبلاط وجميع الأدوات الصحية والتمديدات وغيرها. 

كانت PIK-Element في الواقع شركة ناشئة بالنسبة إلى PIK، ولذلك واجهت المشكلات المعتادة التي تمر بها كل شركة فتية. وتتمتع مجموعة PIK بثقافة ناضجة في تقنية المعلومات وعمليات جيدة البناء ونهج مرن (Agile). وتُطبَّق ممارسات التصنيع الرشيق (Lean) بنشاط في الإنتاج. وكانت القضايا المفتوحة تُناقش وتُحل في اجتماعات أسبوعية، فلم يتعثر نمو المصنع ولا الأتمتة الموازية له.

الوضع قبل المشروع

قررت الشركة تنفيذ 1C:ERP واستعانت لذلك بمبرمج 1C. غير أن شخصًا واحدًا لا يمكن أن يكون محللًا ومعماريًا ومطورًا في آن واحد.  فالمشروع ليس مجرد إدخال بيانات، بل يشمل النمذجة وبناء العمليات وتدريب الموظفين وأمورًا كثيرة أخرى. 

في بداية المشروع لم تكن الشركة قادرة على تقديم تقاريرها النظامية، ولم يكن لديها احتساب لضريبة القيمة المضافة. وبحلول نهاية العام لم يُقدَّم أي تقرير. وكان الوضع حرجًا. 

وقبل ذلك كانت المحاسبة تُمسك في 1C:Accounting 8، وهو غير مصمم للتصنيع، ولا سيما لعملية معقدة كالإنتاج على خطوط التجميع لوحدات الحمامات. 

أهداف المشروع

1. أتمتة جميع الأقسام داخل ERP، وأن تُدخل جميع الأقسام المستندات في وقتها كي تحصل الإدارة على تقارير إدارية سريعة، شبه آنية. فلم يكن قد مضى على تأسيس الكيان القانوني عام كامل، ولم تُقدَّم أي تقارير بعد، ولم يُقفل أي شهر في قاعدة 1C. 
2. رؤية التكلفة الكاملة آنيًا. وكان كل ذلك يُنجز قبل المشروع يدويًا في Excel. 
3. تقليل العمل الورقي وتوفير وقت الموظفين. فخلال المشروع زاد الإنتاج 7 أضعاف في عام واحد، بينما لم يزد عدد الموظفين الإداريين إطلاقًا. وقد تعامل العدد نفسه من الموظفين مع تدفق مستندات أكبر 7 أضعاف بفضل تحسين العمليات وأتمتتها.
4. أما الهدف الاستراتيجي الذي علمنا به لاحقًا فهو دعم النمو السريع للشركة. ففي بداية المشروع كان عدد العاملين 1,000، وفي نهايته 3,000، مع خطّي تجميع.

كان علينا الإلمام بالمهام بسرعة والانتقال إلى الإطلاق الفعلي.

المنهجية

اعتمدنا منهجية مرنة (Agile) منذ البداية. وكان هذا من أوائل المشروعات التي لم يتخلف فيها العميل عنا منهجيًا، فتمكنا من إطلاق 1C:ERP خلال عام، وهي مدة قصيرة جدًا لتصنيع بهذا التعقيد.

وبالطبع ظهرت مهام جديدة أثناء العمل. لكن المهام لم تكن تُلقى علينا ببساطة مع مطالبة بنتائج فورية. فكنا نعقد اجتماعات أسبوعية مع العميل، ونرتب المهام حسب الأولوية، ونقرر ما يُنجز أولًا وما يؤجَّل إلى وقت لاحق. وقد ساعدتنا الإدارة العليا للشركة كثيرًا في ذلك: فقد شاركت في العملية وقدمت المعلومات في وقتها. وجرى اختبار الأعمال وقبولها في اليوم نفسه تقريبًا. ولم تكن هناك أي مشكلات في توقيع محاضر الاستلام أو في الدفع.

وبفضل المنهجية المختارة لم يواجه المشروع صعوبات تُذكر. وبالطبع كانت بيننا نقاشات حادة، ولم يوافق الجميع دائمًا على التغييرات. وكان الأمر صعبًا على الموظفين المعتادين على أساليب العمل القديمة. لكننا كنا نناقش كل أسبوع جميع القضايا والمشكلات والخلافات، فبدلًا من أن تتفاقم كانت تُحل سريعًا.

ما أنجزناه

1. رحّلنا فورًا الأرصدة الافتتاحية، وأعددنا الأدلة، ورتّبنا البيانات الرئيسية. وبنينا فريقًا قويًا من المحللين والمطورين، وقدمنا دعمًا منهجيًا لتتمكن إدارة المحاسبة من تقديم تقاريرها في الموعد. 
2. بعد إطلاق المحاسبة التشغيلية انتقلنا إلى أتمتة الأقسام الأخرى: اللوجستيات وإدارة المستودعات وتخطيط الإنتاج وإعداد الموازنات. وكان التحدي أن المصنع يقع في موسكو، فالمستودع صغير جدًا بينما معدل الدوران مرتفع. وكان لا بد من ضبط اللوجستيات بدقة لإبقاء مخزون المستودع عند الحد الأدنى دون تأخير الصرف إلى الإنتاج. واحتجنا إلى جدول دقيق لتوريد المواد وإخراجها، لأن المكان ببساطة لا يتسع لعدة شاحنات في وقت واحد. وأدخلنا الترميز الشريطي وأجهزة جمع البيانات المحمولة في المستودعات. 
3. وبعد السيطرة على الوضع الحرج، أصبح بوسع الإدارة رؤية التكلفة الحقيقية، وصارت التقارير المرفوعة إلى الجهات الرقابية تُقدَّم من قاعدة 1C بالسرعة نفسها التي كانت تُقدَّم بها من القاعدة القديمة. ثم انتقلنا إلى أتمتة التخطيط والإدارة التشغيلية للإنتاج على مستوى العمليات
4. أعددنا تكاملًا سلسًا مع نظام الوثائق الهندسية المستخدم في مجموعة PIK بأكملها.
5. أجرينا التكامل مع نظام إدارة المستندات الإلكترونية. وبذلك أُلغي الإدخال المزدوج للبيانات بين الأنظمة. وتُنشأ الآن جميع مستندات استلام المواد وصرفها للإنتاج وغيرها في ERP، مع تقليل كبير في الأعمال الورقية والتنقل بين المكاتب. 
6. طورنا محطات عمل لمدير الإنتاج ورئيس العمال وعمال خط التجميع، وأطلقنا الإدارة التشغيلية الكاملة على مستوى العمليات. وركّبنا أجهزة لوحية في أرض المصنع ليرى كل فريق ما عليه فعله وبأي تسلسل، إضافة إلى خطة اليوم بأكمله. وعندما ينتهي العمال من عملهم يضغطون زرًّا، وحين تُضغط جميع «الأزرار» يعرف النظام أن بإمكان الخط المتابعة. وكان هناك نحو 30 فريقًا، يؤدي كل منها عملية واحدة فقط على وحدة الحمام في محطته.
7. قلّصنا توقف خط التجميع. فعندما يتعطل الخط، تعني كل 5 دقائق من التوقف في مصنع كبير خطة فائتة لا يمكن تعويضها، وبالتالي خسارة مالية. وبعد الأتمتة، ولأن فني الإصلاح صار يرى على الجهاز اللوحي مكان العطل بالضبط، صار يصل إلى الموقع في أقل من دقيقة (بدل 5–10 دقائق سابقًا).

النتائج

بعد عام من العمل حققنا جميع الأهداف الأصلية، بل وحتى المهام والأهداف التي ظهرت خلال المشروع. وقد كانت كثيرة، إذ كانت الشركة تنمو عدة أضعاف كل ربع سنة.

حققنا أعلى مستوى ممكن من الأتمتة: إدخال جميع المستندات الأولية في نظام ERP من مصدرها، وحساب التكاليف، والإدارة التشغيلية للإنتاج (Dispatching)، ومحطات العمل الآلية. وبذلك أصبح الإنتاج أكثر قابلية للإدارة، وأمكن خفض التكاليف بصورة ملحوظة وتحسين ربحية الشركة. 

أتاحت الإدارة التشغيلية للإنتاج (Dispatching) التحكم في تحميل خطوط التجميع وتخطيط الاحتياجات من المواد. وانخفضت أرصدة المستودعات، وجرت أتمتة قسم الخدمات اللوجستية. وباختصار، أُتمتت بالكامل كل العناصر التي كان يمكن أن تعيق النمو السريع للشركة. 

ونتيجة لذلك نمت الشركة 4–5 أضعاف: فقبل المشروع كانت تنتج 20–30 كبينة يوميًا، وبنهايته أصبحت تنتج ما يصل إلى 130 كبينة يوميًا. ولم تضطر الشركة يومًا إلى التوقف أو التباطؤ بسبب عجز الأتمتة عن مواكبة أي أمر.

بفضل الأتمتة لم تحتج الشركة إلى توظيف موظفين إداريين إضافيين للمحاسبة وإعداد الموازنات والتخطيط. ومع هذه الوتيرة السريعة لنمو الإنتاج، يُعد ذلك إنجازًا أيضًا ووفرًا كبيرًا. 

دمجنا التبادل الإلكتروني للمستندات (EDI) عبر Kontur.Diadoc، فأصبح تبادل المستندات كله مع الأطراف المقابلة يتم عبر نظام ERP، دون عمليات تصدير أو طباعة إضافية. 

في الواقع كان التطوير المخصص محدودًا جدًا رغم تعقيد الإنتاج؛ فقد استخدمنا مستندات ERP القياسية. وإضافة إلى ذلك طوّرنا محطات عمل توفر عرضًا تفاعليًا لسير العملية الإنتاجية.

بفضل المشروع لم تقتصر الأتمتة على المديرين، بل وصلت إلى كل ورشة وكل عامل. 

وهي نتيجة متميزة بالنظر إلى ضيق الجدول الزمني للمشروع.

شهادة العميل حول تنفيذ 1C:ERP

توصياتنا

• لا تخشوا تنفيذ الحلول الرائدة من 1C: 1C:ERP و1C:ERP Holding Management (1C:ERP.UH).
• لا تفترضوا أن البرنامج الجاهز سيلبّي احتياجاتكم بالكامل دون الحاجة إلى تطوير مخصص. يعتمد خبراؤنا على الوظائف المدمجة إلى أقصى حد، وهذا هو مفتاح التوفير عند إطلاق المشروع وطوال عمر النظام.
• اعتمدوا المنهجيات المرنة (Agile): فالعالم شديد الديناميكية وكل شيء يتغير بسرعة، بما في ذلك التشريعات وعملياتكم والبيئة الخارجية.
• لا تكتبوا مواصفات فنية ضخمة ولا تختبئوا خلف الأوراق؛ بل تعلّموا إدارة المشروع بكفاءة واستفيدوا إلى أقصى حد من فلسفة المنهجيات المرنة.
• والأهم من ذلك: توجهوا إلى المحترفين منذ البداية. فإعادة العمل تستغرق وقتًا أطول وتكلّف أكثر.

شهادات رسمية ووصف تفصيلي للمشروع مع التفاصيل التقنية على الموقع الرسمي لشركة 1C – https://solutions.1c.ru/projects/994053/