KFC. Substitution des importations : migration d’Oracle JD Edwards vers 1C:ERP
Entreprise cliente
UNIREST LLC (anciennement Yum! Restaurants)
Secteur
Industrie agroalimentaire
À propos de l’entreprise
Le réseau national de KFC en Russie se compose d’une société mère, qui gère l’ensemble du réseau de franchises et 80 restaurants en propre. Les franchisés exploitent au total plus de 1 000 restaurants. En 2021, le chiffre d’affaires de la société s’élevait à 18,3 milliards de RUB (≈ 183 millions USD), pour un bénéfice net de 2,4 milliards de RUB (≈ 24 millions USD). Effectif (succursales comprises) : 2 000 salariés
Solution de base
1C:ERP Enterprise Management
Périmètre de l’automatisation
- Trésorerie
- Comptabilité réglementaire
- Gestion des stocks
- Opérations bancaires
- Normes IFRS
- Achats
- Ventes
- Intégration avec des systèmes tiers (8 systèmes)
Solution de base : 1C:ERP Enterprise Management 2.5 + module 1C:Catering
C’était l’un de ces projets qui devaient être menés en 3 mois à cause des sanctions. Oracle avait quitté la Russie, et l’entreprise craignait de perdre l’accès à ses licences.
Le client utilisait Oracle JD Edwards ainsi que 8 autres systèmes dans différents domaines : Axapta, BOSS-Kadrovik, R-Keeper, CrunchTime, En Docs, etc. L’objectif était de transférer la plupart de ces systèmes dans l’ERP et de mettre en place l’intégration avec les autres.
Le projet comprenait plusieurs volets :
- Comptabilité financière
- Comptabilité fiscale
- Mise en production du volet IFRS
- Gestion des stocks
- Trésorerie
Chaque volet constituait un projet distinct.
Comptabilité : plus de 20 collaborateurs. IFRS : 2 personnes. Le pôle IFRS relève du service comptable, mais constitue un domaine fonctionnel distinct avec ses propres particularités : chaque comptable tient la comptabilité de son périmètre, à la fois en comptabilité financière et en comptabilité de gestion.
Entrepôt : chaque restaurant fait ses propres achats et dispose d’un directeur de restaurant, soit 80 x 2 = 160 utilisateurs.
La trésorerie est elle aussi étroitement liée à la comptabilité et à la comptabilité de gestion ; les fonctionnalités standard de 1C:ERP ne convenaient donc pas. Des développements spécifiques ont été nécessaires de notre côté.
Chaque volet présentait aussi de nombreuses difficultés : un système inconnu, avec sa propre architecture, et des référentiels et des interfaces radicalement différents. Par exemple, dans le domaine de la comptabilité, les immobilisations, le reporting IFRS et le plan comptable différaient fortement de la pratique russe. Le client utilisait un plan comptable plat, contrairement au plan standard de 1C, avec ses sous-comptes, ses dimensions analytiques, etc. Le nôtre compte environ 100 comptes ; mis à plat, cela donne plus d’un millier de comptes ! Nous avons dû tout mettre en correspondance et l’expliquer aux utilisateurs, si bien que la formation s’est étalée sur 4 mois.
Le projet a été mené avec des méthodes agiles. Pour les grands projets de ce type, composés de plusieurs volets et sous-volets, nous réalisons des tests d’intégration de bout en bout, une modélisation plus approfondie et des revues de code. Ces pratiques permettent d’éviter de nombreuses erreurs et de nombreux problèmes dans les grands projets.
Résultats de l’automatisation avec 1C:ERP Enterprise Management 2.5
- Remplacement d’un ERP qui avait quitté le marché
- Réduction du nombre de systèmes IT de 8 à 4. Résultat :
- Moins d’erreurs dans les données de référence
- Baisse des coûts de licences et de maintenance de plusieurs systèmes
- Risques de blocage des systèmes étrangers écartés
- Plus de fonctionnalités que n’en offrait l’ancien ERP étranger
- Transfert de la gestion des stocks et du suivi en quantités depuis différents systèmes vers 1C:ERP