Comment estimer le coût d’un projet d’automatisation d’entreprise

FAQ : Nous prévoyons de mettre en œuvre 1C:ERP. Nous avons demandé un devis à trois partenaires intégrateurs. Le premier a annoncé 12 millions de RUB (≈ 120 000 USD), le deuxième 25 millions de RUB (≈ 250 000 USD) et le troisième 30 millions de RUB (≈ 300 000 USD). Pourquoi un tel écart de prix ?

Réponse d’Adel Kagarmanova, cheffe de projet de mise en œuvre de 1C:ERP/1C:ERP.UH chez Tsifrovizatsiya Proizvodstva (CIFP)

Une première estimation repose toujours sur les données d’entrée du client. Plus ces données sont détaillées et fiables, plus l’estimation est précise.

Chaque intégrateur aborde l’estimation à sa manière. Il existe plusieurs méthodes.

Nous utilisons 2 méthodes d’estimation :

La première méthode que nous utilisons est la méthode par ressources. Selon cette méthode, la charge du projet est calculée à partir de la taille prévue de l’équipe projet nécessaire, en ETP (équivalent temps plein : le nombre d’heures correspondant à la charge à plein temps d’un spécialiste), et de la durée prévue des phases du projet. La prévision s’appuie sur l’expérience de projets antérieurs et sur les risques anticipés. Cette méthode est moins transparente et plus superficielle, car on ne sait pas quelle sera réellement la charge de travail des tâches du projet. Nous ne l’employons que lorsque le client exige une stricte confidentialité et ne souhaite pas partager d’informations, lorsque nous ne pouvons pas obtenir d’informations plus détaillées auprès du client, ou lorsqu’il faut calculer rapidement un budget approximatif du projet.

La seconde méthode que nous utilisons est la méthode par tâches. Elle s’appuie elle aussi sur l’expérience de projets antérieurs, mais la charge en heures est additionnée tâche par tâche, et ce n’est qu’ensuite que sont déterminés la taille de l’équipe et le calendrier de chaque phase. Le projet est estimé à partir du temps nécessaire à des tâches précises. Cette méthode oblige l’intégrateur à analyser plus en profondeur les tâches et les processus métier du client.

Nous privilégions la seconde méthode, car elle est plus proche de la réalité et couvre la plupart des risques courants. C’est pourquoi nous réalisons une étude préalable avant le début du projet.

Pour l’étude préalable, nous proposons notre propre liste de blocs fonctionnels standardisés, chacun accompagné d’une liste de processus métier détaillée jusqu’au deuxième niveau. Nous disposons également de questionnaires que nous utilisons pour mener des entretiens ou que nous envoyons aux clients afin qu’ils les remplissent eux-mêmes.

Sur site, nous nous plongeons dans les processus, clarifions les problèmes de chaque processus métier existant et consignons toutes les informations dans notre liste. Nous faisons aussi connaissance avec les utilisateurs clés. Nous traitons ensuite ce registre et, en nous appuyant sur l’expérience de projets antérieurs dans le secteur, pouvons fournir une estimation plus réaliste pour toutes les phases du projet.

Lors du choix d’un intégrateur, l’approche de l’estimation compte. Parfois, un prix est fixé, mais le contenu du projet n’est pas décrit en détail. Seules quelques exclusions sont énumérées, et le coût du projet est sous-évalué. Les clients apprécient généralement une telle proposition commerciale. Pourtant, c’est précisément là que se concentrent les plus gros risques. Il peut s’avérer que le budget n’inclut pas certains travaux nécessaires ou un résultat donné. Dans ce cas, le coût du projet peut augmenter considérablement au pire moment.

Cela se reproduit sur de nombreux projets. Vous pouvez consulter les statistiques ou discuter avec des clients qui ont déjà lancé des projets 1C:ERP. C’est précisément pour cette raison que de nombreux projets ne sont jamais menés à terme ou s’achèvent sur des résultats insatisfaisants.

Les deux parties partagent la responsabilité de ce résultat :

- le client, qui attend un projet clés en main mais tait ou ne précise pas certains éléments (par exemple, l’existence de systèmes supplémentaires à intégrer, ou l’absence de spécialistes IT en interne pour installer le logiciel, alors qu’il s’attend à ce que l’installation soit incluse dans le budget du projet).

- l’intégrateur, qui n’a pas précisé dans la proposition commerciale ce qui relève du périmètre du projet, ses livrables et ses limites, notamment :

• Périmètre fonctionnel du projet ;
• Périmètre méthodologique du projet ;
• Périmètre technique du projet ;
• Périmètre organisationnel du projet ;
• Périmètre géographique du projet.

Nous avons eu un projet où le client avait fait son choix en privilégiant la réduction des coûts. En recevant l’estimation du coût du projet, il a voulu lancer un ensemble minimal de blocs, en laissant de côté diverses intégrations existantes qu’il fallait pourtant étudier. Le prix du projet sans ces intégrations était donc nettement inférieur. En cours de projet, il est apparu que le client avait besoin de ces intégrations. Or développer chaque intégration représente un travail lourd et conséquent, qu’il fallait aussi réaliser pour livrer le projet, ce qui impliquait de trouver un compromis sur l’augmentation du budget. Tous les projets ne parviennent pas à un compromis entre client et intégrateur sur un budget supplémentaire, et le projet risque alors d’être suspendu.

Aujourd’hui, forts de nombreuses années d’expérience, nous remplissons un questionnaire et interrogeons tous les responsables de processus pour comprendre d’où proviennent les données du système. Sur cette base, nous préparons une proposition commerciale qui énumère toutes les intégrations à réaliser dans le cadre du projet. Nous dressons une liste d’exclusions : processus ou travaux non inclus dans le projet. Lors de la présentation de la proposition commerciale, nous convenons toujours avec le client que les éléments exclus seront, si nécessaire, réalisés moyennant un coût supplémentaire. Cela permet d’éviter les conflits et de réduire les risques du projet.

Les tarifs de projet les plus bas viennent généralement d’entreprises peu connues et sans grande expérience. C’est pour elles le seul moyen de vendre un projet. Mais le risque est élevé qu’elles ne puissent pas assumer la responsabilité de livrer les travaux convenus. Les grandes entreprises ou celles bien établies n’acceptent pas de projets à un prix irréaliste, sachant d’expérience qu’elles ne pourront pas fournir à ce prix les travaux et la qualité requis.

Nous recommandons

- de demander des estimations de projet à plusieurs intégrateurs

- d’examiner leur approche de l’estimation

- et, surtout, de lire attentivement la proposition commerciale : ce qui entre dans le périmètre du projet et ce qui en est exclu

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