Calculer l’impact de la mise en œuvre d’un ERP : votre meilleur argument auprès des parties prenantes

Mettre en œuvre un ERP est un investissement dans l’avenir de l’entreprise. Cependant, les parties prenantes s’intéressent non seulement aux avantages potentiels, comme la rationalisation des processus métier, mais aussi à l’impact de la mise en œuvre sur la performance.

Une compréhension détaillée des indicateurs qui déterminent si la mise en œuvre sera rentable, associée à une demande bien formulée, permet à une organisation qui met en œuvre un système ERP de calculer l’efficacité de cette mise en œuvre.

Comment calculer l’impact de votre projet ERP ?

L’impact d’une mise en œuvre d’ERP peut être calculé selon une méthode express, qui donne une estimation globale, ou selon une seconde méthode qui fournit une évaluation plus détaillée à partir d’un ensemble d’indicateurs.

Pour une évaluation globale de l’efficacité de la mise en œuvre, on utilise deux indicateurs : le retour sur investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO). Gardez à l’esprit que le TCO inclut non seulement les coûts de mise en œuvre, mais aussi les coûts ultérieurs de maintenance, de développements spécifiques, etc.

Le retour sur investissement (ROI) est la somme d’argent qu’une entreprise peut récupérer après avoir investi dans un projet ou un logiciel. Le ROI sert aussi à mesurer l’efficacité en comparant les rendements des différents investissements d’une organisation.

La formule du ROI est la suivante :

Où le bénéfice net (Net Profit) est la différence entre le chiffre d’affaires et le TCO.

Pour obtenir des calculs précis, il est important de définir les indicateurs qui seront suivis et utilisés pour calculer le rendement. Il s’agit à la fois d’indicateurs quantitatifs (par exemple, le coût d’achat des logiciels et du matériel, l’accélération de la rotation des stocks et l’amélioration de la productivité du travail) et d’indicateurs qualitatifs (par exemple, une plus grande fidélité des clients grâce à un service client plus efficace). Selon ses besoins et ses objectifs, une entreprise peut élaborer ses propres indicateurs pour analyser l’efficacité de la mise en œuvre du système. Ces indicateurs reposent généralement sur une évaluation des avantages de la mise en œuvre de l’ERP et des coûts de son utilisation.

Les finalités et objectifs de l’entreprise que le système ERP doit servir doivent donc être définis en cohérence avec la stratégie d’entreprise. Pour estimer précisément le retour sur investissement attendu, il faut répondre à une seule question : quels indicateurs voulons-nous améliorer ?

Par exemple :

- Atteindre ou dépasser le niveau de performance cible (KPI, etc.) ;

- Améliorer la planification et le suivi des plans financiers et opérationnels ;

- Améliorer la relation client (analyse des indicateurs de fidélité, retours, etc.) ;

- Augmenter les ventes ;

- Réduire les délais de traitement des commandes ;

- Réduire les coûts de production et d’exploitation ;

- Réduire les investissements en stocks ;

- Raccourcir les délais de développement des nouveaux produits et de leur mise sur le marché.

La liste pourrait s’allonger ; tout dépend de la situation propre à chaque organisation.

Selon des données récentes de chercheurs internationaux, les entreprises qui mettent correctement en œuvre un système ERP peuvent obtenir des résultats significatifs (moyennes du marché) :

- réduction de 15 % des dépenses d’exploitation et administratives

- économie de 2 % sur le besoin en fonds de roulement

- cycle de vente des produits raccourci de 25 % ;

- réduction de 35 % des frais commerciaux

- réduction de 12 % des créances clients

- rotation 25 % plus rapide des fonds immobilisés dans les comptes de tiers.

Une fois les indicateurs de résultat (appelons-les indicateurs opérationnels) qui influent sur le bénéfice net identifiés, vous pouvez passer aux calculs détaillés de l’efficacité financière de la mise en œuvre de l’ERP, au cours desquels nous calculerons les principaux indicateurs de résultat financiers.

La façon la plus précise de calculer le rendement d’un projet consiste à comparer les indicateurs de résultat (financiers) avec et sans (« Avec – Sans ») passage du système ERP en exploitation en production.

Cette méthode s’utilise lorsque les flux de trésorerie du projet ne peuvent pas être dissociés de ceux de l’entreprise. Sur tout intervalle de temps, le flux de trésorerie d’un projet intégré à l’entreprise est égal au flux de trésorerie de l’entreprise avec le projet moins son flux de trésorerie sans le projet. La première étape consiste à déterminer le delta (la différence entre le flux de référence et le flux analysé).

La différence entre le flux de trésorerie de référence (sans ERP) et le flux de trésorerie analysé (avec le produit mis en œuvre) pour chaque intervalle de temps t :

CFbase – flux de trésorerie du scénario de référence,

CFalt – flux de trésorerie de l’alternative analysée

Le principe « avec le projet – sans le projet » s’applique aussi sous la forme « avec un projet – avec un autre projet » pour choisir le plus efficace parmi plusieurs projets mutuellement exclusifs et économiquement interdépendants (projets de remplacement).

Ensuite, une fois le flux de trésorerie correctement construit selon la méthode « Avec – Sans » de mise en œuvre de l’ERP, vous pouvez passer aux principaux indicateurs du projet d’investissement, tels que :

1. Valeur actuelle nette (VAN, NPV en anglais)
2. Taux de rentabilité interne (TRI, IRR en anglais)
3. Parmi les critères complémentaires figure le délai de récupération actualisé (DRA, DPB en anglais)

Insérez le delta de flux de trésorerie calculé ci-dessus dans les formules ci-dessous. Le résultat est précisément l’estimation de l’impact de la mise en œuvre de l’ERP que nous recherchons.

Valeur actuelle nette (VAN)

K – taux d’actualisation (rendement exigé)

Règles de décision :

Les projets dont la valeur actuelle nette est supérieure à zéro sont acceptés. Parmi des projets mutuellement exclusifs, on retient celui dont la VAN est la plus élevée.

Si une entreprise cotée sur un marché efficient accepte un projet à VAN positive, sa capitalisation boursière devrait augmenter de la VAN de ce projet dès la décision prise :

Domaine d’application :

Évaluation de tout projet individuel avec des dates de début et de fin fixes.

Avantage :

Directement aligné sur l’objectif principal de la direction, qui est de maximiser la valeur des capitaux propres des actionnaires ; VAN>0 signifie que le rendement du projet dépasse le taux d’actualisation, c’est-à-dire le rendement que le marché des capitaux exige pour des investissements présentant le même niveau de risque.

Inconvénients :

- Exige de justifier le taux d’actualisation ;

- Ne permet pas de comparer des projets de durées différentes.

Taux de rentabilité interne (TRI)

Règles de décision :

Les projets dont le taux de rentabilité interne dépasse le coût du capital sont acceptés. Parmi des projets mutuellement exclusifs, on retient celui dont le taux de rentabilité interne est le plus élevé.

Domaine d’application :

Comparaison des rendements des processus sous-jacents aux projets.

Avantage :

Exprime le rendement du projet, en tant que résultat financier de l’investissement, en un seul chiffre ;

Ne dépend pas du choix du taux d’actualisation, puisqu’il est déterminé uniquement par les flux de trésorerie propres au projet.

Inconvénients :

- Difficile à interpréter lorsqu’il existe plusieurs valeurs ;

- Ne tient pas correctement compte du réinvestissement des rendements ;

- Ne reflète pas l’ampleur du projet.

Par définition de la VAN et du TRI, dans tout projet d’investissement « conventionnel » – c’est-à-dire dont les flux de trésorerie ne changent de signe qu’une seule fois, de négatif à positif –, si VAN>0, alors TRI>k.

Ainsi, lorsqu’on évalue de nombreux projets indépendants, les critères VAN et TRI ne se contredisent pas.

Cependant, lorsque des projets mutuellement exclusifs sont comparés deux à deux, il arrive parfois que VAN1>VAN2 alors que TRI1<TRI2, c’est-à-dire que les critères VAN et TRI se contredisent. Cela s’explique généralement par des taux de croissance différents des flux de trésorerie des projets comparés (par exemple, les flux du projet 1 augmentent avec le temps, tandis que ceux du projet 2 diminuent).

Lorsque la VAN et le TRI sont en conflit, rappelez-vous l’objectif fondamental d’une entreprise (accroître la valeur des capitaux propres des actionnaires) et privilégiez le critère de la VAN.

Délai de récupération actualisé (DRA)

Domaine d’application :

Critère complémentaire servant à écarter les projets dont les bénéfices tardent de manière injustifiée

Avantage :

Simplicité

Principal inconvénient :

Il ignore totalement la valeur créée par le projet après le délai de récupération cible. C’est pourquoi le DRA n’est pas recommandé comme critère principal de décision.

Vous ne voulez pas vous plonger dans les formules ?

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Nous réaliserons un diagnostic express entièrement gratuit, et vous recevrez un registre des processus métier de votre entreprise. De plus, nous calculerons les économies attendues de la mise en œuvre du système ERP.

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