Wirkung der ERP-Einführung berechnen: das stärkste Argument für Ihre Stakeholder

Die Einführung eines ERP-Systems ist eine Investition in die Zukunft des Unternehmens. Stakeholder interessieren sich jedoch nicht nur für potenzielle Vorteile wie optimierte Geschäftsprozesse, sondern auch für die Auswirkungen der Einführung auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Wenn ein Unternehmen, das ein ERP-System einführt, genau versteht, welche Kennzahlen darüber entscheiden, ob sich die Einführung auszahlt, und seine Anforderungen sauber formuliert, kann es berechnen, wie effektiv die Einführung sein wird.

Wie berechnet man die Wirkung eines ERP-Projekts?

Die Wirkung einer ERP-Einführung lässt sich mit einer Schnellmethode berechnen, die eine grobe Gesamteinschätzung liefert, oder mit einer zweiten Methode, die auf einer Reihe von Kennzahlen beruht und eine detailliertere Bewertung ermöglicht.

Für eine grobe Einschätzung der Effektivität der Einführung werden zwei Kennzahlen herangezogen: der Return on Investment (ROI) und die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO). Beachten Sie, dass die TCO nicht nur die Einführungskosten umfassen, sondern auch die späteren Kosten für Wartung, kundenspezifische Anpassungen und so weiter.

Der Return on Investment (ROI) ist der Geldbetrag, den ein Unternehmen nach einer Investition in ein Projekt oder eine Software zurückerhalten kann. Der ROI dient auch zur Messung der Effizienz, indem die Erträge verschiedener Investitionen einer Organisation miteinander verglichen werden.

Die ROI-Formel lautet:

Dabei ist Net Profit (Nettogewinn) die Differenz zwischen Erlösen und TCO.

Für genaue Berechnungen müssen die Kennzahlen festgelegt werden, die verfolgt und zur Berechnung der Rendite herangezogen werden. Dazu gehören sowohl quantitative Kennzahlen (zum Beispiel die Anschaffungskosten für Software und Hardware, ein schnellerer Lagerumschlag und eine höhere Arbeitsproduktivität) als auch qualitative (zum Beispiel eine stärkere Kundenbindung dank effizienterer Kundenbetreuung). Je nach Anforderungen und Zielen kann ein Unternehmen eigene Kennzahlen zur Analyse der Effektivität der Systemeinführung entwickeln. Diese beruhen in der Regel auf einer Bewertung des Nutzens der ERP-Einführung und der Kosten ihres Betriebs.

Daher sollten die Ziele und Aufgaben des Unternehmens, die das ERP-System abdecken soll, im Einklang mit der Geschäftsstrategie festgelegt werden. Um den erwarteten Return on Investment genau abzuschätzen, müssen Sie eine Frage beantworten: Welche Kennzahlen wollen wir verbessern?

Zum Beispiel:

- Das Zielniveau der Leistung (KPIs usw.) erreichen oder übertreffen;

- Planung und Überwachung der Finanz- und Betriebspläne verbessern;

- Kundenbeziehungen verbessern (Analyse von Loyalitätskennzahlen, Feedback usw.);

- Umsatz steigern;

- Bearbeitungszeit für Aufträge verkürzen;

- Produktions- und Betriebskosten senken;

- Kapitalbindung in den Beständen reduzieren;

- Die Zeit für Entwicklung neuer Produkte und Markteinführung verkürzen.

Die Liste ließe sich fortsetzen; alles hängt von der jeweiligen Situation in der Organisation ab.

Nach aktuellen Daten internationaler Forscher können Unternehmen, die ein ERP-System richtig einführen, deutliche Ergebnisse erzielen (Marktdurchschnittswerte):

- 15 % weniger Betriebs- und Verwaltungskosten

- 2 % Einsparung beim Working Capital

- 25 % kürzerer Verkaufszyklus bei Produkten;

- 35 % weniger Vertriebskosten

- 12 % weniger Forderungen

- 25 % schnellerer Umschlag der in Abrechnungen gebundenen Mittel.

Sobald Sie die Ergebniskennzahlen (nennen wir sie operative Kennzahlen) bestimmt haben, die den Nettogewinn beeinflussen, können Sie zu detaillierten Berechnungen übergehen, wie wirtschaftlich die ERP-Einführung aus finanzieller Sicht ist; dabei berechnen wir die wichtigsten finanziellen Ergebniskennzahlen.

Am genauesten lässt sich die Rendite eines Projekts ermitteln, indem man die (finanziellen) Ergebniskennzahlen vergleicht, die sich mit und ohne („Mit – Ohne“) Produktivbetrieb des ERP-Systems ergeben.

Diese Methode wird angewendet, wenn sich der Cashflow des Projekts nicht vom Cashflow des Unternehmens trennen lässt. In jedem Zeitintervall entspricht der Cashflow eines in das Unternehmen integrierten Projekts dem Cashflow des Unternehmens mit dem Projekt abzüglich seines Cashflows ohne das Projekt. Der erste Schritt besteht darin, das Delta zu bestimmen (die Differenz zwischen dem Basis-Cashflow und dem analysierten Cashflow).

Die Differenz zwischen dem Basis-Cashflow (ohne ERP) und dem analysierten Cashflow (mit eingeführtem Produkt) in jedem Zeitintervall t:

CFbase – Cashflow im Basisszenario,

CFalt – Cashflow in der analysierten Alternative

Das Prinzip „mit dem Projekt – ohne das Projekt“ wird auch in der Form „mit einem Projekt – mit einem anderen Projekt“ angewendet, wenn aus mehreren sich gegenseitig ausschließenden, wirtschaftlich verflochtenen Projekten (Ersatzprojekten) das effektivste ausgewählt werden soll.

Anschließend können Sie auf Grundlage eines korrekt aufgebauten Cashflows nach der Mit-Ohne-Methode („Mit – Ohne“) für die ERP-Einführung zu den zentralen Kennzahlen für Investitionsprojekte übergehen, etwa:

1. Kapitalwert (Net Present Value, NPV)
2. Interner Zinsfuß (Internal Rate of Return, IRR)
3. Als ergänzendes Kriterium dient die diskontierte Amortisationsdauer (Discounted Payback Period, DPB)

Setzen Sie das oben berechnete Cashflow-Delta in die folgenden Formeln ein. Das Ergebnis ist genau die Schätzung der Wirkung der ERP-Einführung, die wir suchen.

Kapitalwert (NPV)

K – Diskontsatz (geforderte Rendite)

Entscheidungsregeln:

Projekte mit einem Kapitalwert größer null werden angenommen. Unter sich gegenseitig ausschließenden Projekten wird dasjenige mit dem höchsten NPV gewählt.

Nimmt ein an einem effizienten Markt notiertes Unternehmen ein Projekt mit positivem NPV an, sollte sich die Marktkapitalisierung des Unternehmens nach der Entscheidung um den NPV dieses Projekts erhöhen:

Anwendungsbereich:

Bewertung jedes einzelnen Projekts mit festem Anfangs- und Enddatum.

Vorteil:

Entspricht unmittelbar dem Hauptziel des Managements, den Wert des Eigenkapitals der Aktionäre zu maximieren; NPV>0 bedeutet, dass die Rendite des Projekts über dem Diskontsatz liegt, also über der Rendite, die der Kapitalmarkt für Investitionen mit gleichem Risiko verlangt.

Nachteile:

- Erfordert eine Begründung des Diskontsatzes;

- Erlaubt keinen Vergleich von Projekten mit unterschiedlicher Laufzeit.

Interner Zinsfuß (IRR)

Entscheidungsregeln:

Projekte, deren interner Zinsfuß die Kapitalkosten übersteigt, werden angenommen. Unter sich gegenseitig ausschließenden Projekten wird dasjenige mit dem höchsten IRR gewählt.

Anwendungsbereich:

Vergleich der Renditen der den Projekten zugrunde liegenden Prozesse.

Vorteil:

Drückt die Rendite des Projekts als finanzielles Ergebnis der Investition in einer einzigen Kennzahl aus;

Hängt nicht von der Wahl des Diskontsatzes ab, da er allein durch den eigenen Cashflow des Projekts bestimmt wird.

Nachteile:

- Schwer zu interpretieren, wenn es mehrere Werte gibt;

- Berücksichtigt die Wiederanlage der erzielten Erträge nicht korrekt;

- Spiegelt den Umfang des Projekts nicht wider.

Nach den Definitionen von NPV und IRR gilt für jedes „konventionelle“ Investitionsprojekt – also eines, dessen Cashflows nur einmal das Vorzeichen wechseln, von negativ zu positiv –: Wenn NPV>0, dann IRR>k.

Werden somit viele unabhängige Projekte bewertet, widersprechen sich die Kriterien NPV und IRR nicht.

Werden sich gegenseitig ausschließende Projekte jedoch paarweise verglichen, treten mitunter Situationen auf, in denen NPV1>NPV2, aber IRR1<IRR2 gilt, d. h. die Kriterien NPV und IRR widersprechen sich. Die Ursache sind in der Regel unterschiedliche Wachstumsraten der Cashflows der verglichenen Projekte (zum Beispiel wachsen die Cashflows von Projekt 1 im Zeitverlauf, während die von Projekt 2 sinken).

Widersprechen sich NPV und IRR, denken Sie an das grundlegende Ziel eines Unternehmens (die Steigerung des Werts des Eigenkapitals der Aktionäre) und geben Sie dem NPV-Kriterium den Vorzug.

Diskontierte Amortisationsdauer (DPB)

Anwendungsbereich:

Eine ergänzende Kennzahl, mit der Projekte aussortiert werden, die erst unverhältnismäßig spät Nutzen bringen

Vorteil:

Einfachheit

Hauptnachteil:

Sie ignoriert den nach Ablauf der Ziel-Amortisationsdauer erzeugten Projektwert vollständig. Deshalb wird die DPB nicht als primäres Entscheidungskriterium empfohlen.

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