Cálculo del impacto de implementar un ERP: su mejor argumento ante las partes interesadas

Implementar un ERP es una inversión en el futuro de la empresa. Sin embargo, a las partes interesadas no solo les importan los beneficios potenciales, como la optimización de los procesos de negocio, sino también el impacto de la implementación en los resultados.

Conocer a fondo los indicadores que determinan si una implementación se amortiza, junto con una solicitud bien formulada, permite a la organización que implementa un sistema ERP calcular la eficacia de la implementación.

¿Cómo calcular el impacto de su proyecto ERP?

El impacto de una implementación de ERP puede calcularse con un método exprés, que ofrece una estimación general, o con un segundo método que proporciona una evaluación más detallada basada en un conjunto de indicadores.

Para una evaluación general de la eficacia de la implementación se utilizan dos indicadores: el retorno de la inversión (ROI) y el costo total de propiedad (TCO). Tenga en cuenta que el TCO incluye no solo los costos de implementación, sino también los costos posteriores de mantenimiento, personalización, etc.

El retorno de la inversión (ROI) es la cantidad de dinero que una empresa puede recuperar tras invertir en un proyecto o en un software. El ROI también se utiliza para medir la eficiencia comparando los rendimientos de las distintas inversiones de una organización.

La fórmula del ROI es la siguiente:

Donde Net Profit (beneficio neto) es la diferencia entre los ingresos y el TCO.

Para obtener cálculos precisos es importante definir los indicadores que se van a monitorear y con los que se calculará el retorno. Entre ellos hay indicadores cuantitativos (por ejemplo, el costo de adquirir software y equipos, la mayor rotación de inventarios y el aumento de la productividad laboral) y cualitativos (por ejemplo, una mayor fidelidad de los clientes gracias a una atención más eficiente). Según sus necesidades y objetivos, la empresa puede desarrollar sus propios indicadores para analizar la eficacia de la implementación del sistema. Estos indicadores suelen basarse en una evaluación de los beneficios de implementar el sistema ERP y de los costos de utilizarlo.

Por lo tanto, las metas y los objetivos de la empresa que el sistema ERP debe abordar han de definirse de acuerdo con la estrategia de negocio. Para estimar con precisión el retorno de la inversión esperado, hay que responder a una pregunta: ¿qué indicadores queremos mejorar?

Por ejemplo:

- Alcanzar o superar el nivel objetivo de desempeño (KPI, etc.);

- Mejorar la planificación y el seguimiento de los planes financieros y operativos;

- Mejorar la relación con los clientes (análisis de indicadores de fidelidad, comentarios, etc.);

- Aumentar las ventas;

- Reducir el tiempo de procesamiento de pedidos;

- Reducir los costos de producción y de operación;

- Reducir la inversión en inventarios;

- Acortar el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos y lanzarlos al mercado.

La lista podría continuar; todo depende de la situación concreta de cada organización.

Según datos recientes de investigadores internacionales, las empresas que implementan correctamente un sistema ERP pueden lograr resultados significativos (promedios del mercado):

- Reducción del 15 % de los gastos operativos y administrativos

- Ahorro del 2 % en capital de trabajo

- Reducción del 25 % del ciclo de venta de productos;

- Reducción del 35 % de los gastos de venta

- Reducción del 12 % de las cuentas por cobrar

- Rotación un 25 % más rápida de los fondos inmovilizados en liquidaciones.

Una vez identificados los indicadores de resultado (llamémoslos indicadores operativos) que influyen en el beneficio neto, se puede pasar a los cálculos detallados de la eficacia financiera de la implementación del ERP, en los que calcularemos los principales indicadores financieros de resultado.

La forma más precisa de calcular el retorno del proyecto es comparar los indicadores de resultado (financieros) con y sin la puesta en explotación productiva del sistema ERP (método «Con – Sin»).

Este método se utiliza cuando el flujo de caja del proyecto no puede separarse del flujo de caja de la empresa. En cualquier intervalo de tiempo, el flujo de caja de un proyecto integrado en la empresa es igual al flujo de caja de la empresa con el proyecto menos su flujo de caja sin el proyecto. El primer paso consiste en determinar el delta (la diferencia entre el flujo de caja base y el analizado).

La diferencia entre el flujo de caja base (sin ERP) y el flujo de caja analizado (con el producto implementado) en cada intervalo de tiempo t:

CFbase – flujo de caja del escenario base,

CFalt – flujo de caja de la alternativa analizada

El principio «con el proyecto – sin el proyecto» también se aplica en la forma «con un proyecto – con otro proyecto» al elegir el más eficaz entre varios proyectos mutuamente excluyentes y económicamente vinculados (proyectos de sustitución).

A continuación, con un flujo de caja correctamente construido según el método «Con – Sin» (con y sin implementación del ERP), se puede pasar a los indicadores clave del proyecto de inversión, como:

1. Valor actual neto (VAN, en inglés NPV)
2. Tasa interna de retorno (TIR, en inglés IRR)
3. Entre los criterios complementarios figura el periodo de recuperación descontado (DPB)

Sustituya en las fórmulas siguientes el delta del flujo de caja calculado anteriormente. El resultado es precisamente la estimación del impacto de la implementación del ERP que buscamos.

Valor actual neto (VAN, en inglés NPV)

K – tasa de descuento (rentabilidad exigida)

Reglas de decisión:

Se aceptan los proyectos con un valor actual neto superior a cero. Entre proyectos mutuamente excluyentes se elige el que tiene el VAN más alto.

Si una empresa que cotiza en un mercado eficiente acepta un proyecto con VAN positivo, su capitalización bursátil debería aumentar en el VAN de ese proyecto una vez adoptada la decisión:

Ámbito de aplicación:

Evaluación de cualquier proyecto individual con fechas de inicio y fin definidas.

Ventaja:

Está directamente alineado con el objetivo principal de la dirección: maximizar el valor del capital de los accionistas; VAN>0 significa que la rentabilidad del proyecto supera la tasa de descuento, es decir, la rentabilidad que el mercado de capitales exige a las inversiones con el mismo nivel de riesgo.

Desventajas:

- Exige justificar la tasa de descuento;

- No permite comparar proyectos de distinta duración.

Tasa interna de retorno (TIR, en inglés IRR)

Reglas de decisión:

Se aceptan los proyectos cuya tasa interna de retorno supera el costo del capital. Entre proyectos mutuamente excluyentes se elige el de TIR más alta.

Ámbito de aplicación:

Comparación de los rendimientos de los procesos en los que se basan los proyectos.

Ventaja:

Expresa la rentabilidad del proyecto, como resultado financiero de la inversión, en una sola cifra;

No depende de la elección de la tasa de descuento, ya que se determina únicamente por el flujo de caja propio del proyecto.

Desventajas:

- Difícil de interpretar cuando hay varios valores;

- No tiene en cuenta correctamente la reinversión de los rendimientos;

- No refleja la escala del proyecto.

Por las definiciones del VAN y la TIR, en cualquier proyecto de inversión «convencional» —es decir, aquel cuyos flujos de caja cambian de signo una sola vez, de negativo a positivo—, si VAN>0, entonces TIR>k.

Así, cuando se evalúan muchos proyectos independientes, los criterios del VAN y de la TIR no se contradicen.

Sin embargo, cuando se comparan por pares proyectos mutuamente excluyentes, a veces surgen situaciones en las que VAN1>VAN2 mientras que TIR1<TIR2, es decir, los criterios del VAN y de la TIR se contradicen. Esto suele deberse a las distintas tasas de crecimiento de los flujos de caja de los proyectos comparados (por ejemplo, los flujos de caja del proyecto 1 crecen con el tiempo, mientras que los del proyecto 2 disminuyen).

Cuando el VAN y la TIR entran en conflicto, recuerde el objetivo fundamental de un negocio (aumentar el valor del capital de los accionistas) y dé preferencia al criterio del VAN.

Periodo de recuperación descontado (DPB)

Ámbito de aplicación:

Indicador complementario que sirve para descartar los proyectos que tardan un tiempo injustificadamente largo en generar beneficios

Ventaja:

Sencillez

Principal desventaja:

Ignora por completo el valor del proyecto generado después del plazo de recuperación objetivo. Por eso no se recomienda el DPB como criterio principal para la toma de decisiones.

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