Wie Sie die Kosten eines Automatisierungsprojekts im Unternehmen abschätzen

FAQ: Wir planen die Einführung von 1C:ERP. Wir haben bei drei Implementierungspartnern ein Projektangebot angefragt. Der eine nannte 12 Mio. RUB (≈ 120.000 USD), der zweite 25 Mio. RUB (≈ 250.000 USD) und der dritte 30 Mio. RUB (≈ 300.000 USD). Warum ist die Preisspanne so groß?

Es antwortet Adel Kagarmanova, Projektleiterin für 1C:ERP- und 1C:ERP.UH-Einführungen bei Tsifrovizatsiya Proizvodstva (CIFP)

Eine erste Schätzung beruht immer auf den Ausgangsdaten des Kunden. Je detaillierter und verlässlicher die Daten, desto genauer die Schätzung.

Jeder Implementierungspartner geht bei der Schätzung anders vor. Es gibt mehrere Methoden.

Wir verwenden zwei Schätzmethoden:

Die erste Methode, die wir anwenden, ist die ressourcenbasierte Methode. Dabei wird der Projektaufwand anhand der erwarteten Größe des benötigten Projektteams, der FTE (Vollzeitäquivalent: die der Vollzeitauslastung eines Spezialisten entsprechende Stundenzahl) und der erwarteten Dauer der Projektphasen berechnet. Die Prognose stützt sich auf Erfahrungen aus früheren Projekten und auf erwartete Risiken. Diese Methode ist weniger transparent und oberflächlicher, weil unklar bleibt, wie aufwendig die Projektaufgaben tatsächlich ausfallen werden. Wir setzen sie nur ein, wenn der Kunde strikte Vertraulichkeit verlangt und keine Informationen preisgeben will, wenn wir vom Kunden keine detaillierteren Informationen erhalten können oder wenn rasch ein grobes Projektbudget kalkuliert werden muss.

Die zweite Methode, die wir anwenden, ist die aufgabenbasierte Methode. Sie stützt sich ebenfalls auf Erfahrungen aus früheren Projekten, doch der Aufwand in Stunden wird für jede Aufgabe einzeln aufsummiert, und erst danach werden Teamgröße und Zeitplan der einzelnen Phasen festgelegt. Das Projekt wird anhand des Zeitbedarfs der konkreten Aufgaben geschätzt. Diese Methode verlangt vom Implementierungspartner, sich tiefer in die Aufgaben und die Geschäftsprozesse des Kunden einzuarbeiten.

Wir bevorzugen die zweite Methode, weil sie näher an der Realität liegt und die meisten typischen Risiken abdeckt. Deshalb führen wir vor Projektbeginn eine Vorprojektanalyse durch.

Für die Vorprojektanalyse bieten wir eine eigene Liste standardisierter Funktionsblöcke an, jeweils mit einer Aufstellung der Geschäftsprozesse bis zur zweiten Ebene. Dazu kommen Fragebögen, mit denen wir Interviews führen oder die wir Kunden zum eigenständigen Ausfüllen zusenden.

Vor Ort tauchen wir in die Prozesse ein, klären die Probleme in jedem bestehenden Geschäftsprozess und halten alle Informationen in unserer Liste fest. Außerdem lernen wir die Key-User kennen. Anschließend werten wir dieses Verzeichnis aus und können auf Grundlage der Erfahrungen aus früheren Projekten in der Branche eine realistischere Schätzung für alle Projektphasen liefern.

Bei der Wahl des Implementierungspartners kommt es auf die Herangehensweise an die Schätzung an. Manchmal wird ein Preis genannt, aber nicht detailliert beschrieben, was das Projekt umfasst. Aufgeführt sind nur wenige Ausschlüsse, und die Projektkosten sind zu niedrig angesetzt. Kunden gefällt ein solches Angebot meist. Doch gerade hier liegen die größten Risiken. Es kann sich herausstellen, dass das Budget einzelne notwendige Arbeiten oder ein bestimmtes Ergebnis nicht abdeckt. Dann können die Projektkosten im ungünstigsten Moment erheblich steigen.

Das passiert in vielen Projekten immer wieder. Sie können sich die Statistik ansehen oder mit Kunden sprechen, die bereits 1C:ERP-Projekte gestartet haben. Genau deshalb werden viele Projekte nie abgeschlossen oder enden mit unbefriedigenden Ergebnissen.

Beide Seiten tragen für dieses Ergebnis Mitverantwortung:

- der Kunde, der ein schlüsselfertiges Projekt erwartet, aber bestimmte Details verschweigt oder nicht klärt (zum Beispiel, dass es weitere Systeme gibt, die integriert werden müssen, oder dass keine IT-Spezialisten im Haus sind, die die Software installieren, der Kunde die Installation aber im Projektbudget enthalten sieht).

- der Systemintegrator, der im Angebot nicht klar festgelegt hat, was zum Projektumfang gehört, welche Ergebnisse geliefert werden und welche Einschränkungen gelten, darunter:

• Funktionaler Projektumfang;
• Methodischer Projektumfang;
• Technischer Projektumfang;
• Organisatorischer Projektumfang;
• Geografischer Projektumfang.

Wir hatten einmal ein Projekt, bei dem der Kunde seine Wahl vor allem nach dem Kostenaspekt getroffen hat. Als er die geschätzten Projektkosten erhielt, wollte er nur einen minimalen Satz an Blöcken starten und ließ die verschiedenen bestehenden Integrationen weg, die ebenfalls hätten ausgearbeitet werden müssen. Entsprechend lag der Projektpreis ohne diese Integrationen deutlich niedriger. Mitten im Projekt wurde klar, dass der Kunde diese Integrationen doch brauchte. Doch die Entwicklung jeder einzelnen Integration ist eine aufwendige, umfangreiche Arbeit, und sie musste ebenfalls erledigt werden, um das Projekt abzuschließen – also musste ein Kompromiss über eine Budgeterhöhung gefunden werden. Nicht jedes Projekt schafft es, dass sich Kunde und Implementierungspartner über zusätzliches Budget einigen, und es besteht das Risiko, dass das Projekt auf Eis gelegt wird.

Heute füllen wir dank langjähriger Erfahrung einen Fragebogen aus und befragen alle Prozessverantwortlichen, um zu verstehen, woher die Daten im System stammen. Darauf aufbauend erstellen wir ein Angebot, das alle im Projekt zu liefernden Integrationen auflistet. Außerdem erstellen wir eine Liste der Ausschlüsse: Prozesse oder Arbeiten, die nicht Teil des Projekts sind. Bei der Präsentation des Angebots vereinbaren wir mit dem Kunden stets, dass ausgeschlossene Positionen bei Bedarf gegen Aufpreis umgesetzt werden. So lassen sich Konflikte vermeiden und die Projektrisiken senken.

Die niedrigsten Projektpreise kommen in der Regel von wenig bekannten Unternehmen ohne viel Erfahrung. Nur so können sie ein Projekt verkaufen. Doch es besteht ein hohes Risiko, dass sie die Verantwortung für die Erbringung der vereinbarten Leistungen nicht übernehmen können. Große oder etablierte Unternehmen nehmen keine Projekte zu einem unrealistischen Preis an, weil sie aus Erfahrung wissen, dass sie die erforderliche Leistung und Qualität zu diesem Preis nicht liefern können.

Wir empfehlen

- Projektschätzungen von mehreren Implementierungspartnern einzuholen

- zu prüfen, wie diese bei der Schätzung vorgehen

- und vor allem das Angebot sorgfältig zu lesen: was zum Projektumfang gehört und was nicht

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