10 أخطاء يجب تجنبها عند إطلاق نظام ERP 

10. متخصصون من فرق مختلفة

لتوفير المال، يستعين العملاء غالبًا بمتخصصين لم يعملوا معًا قط كفريق. (ولا نتحدث حتى عن الذين يحاولون تنفيذ 1C:ERP بمتخصص واحد؛ فقد شرحنا كيف ينتهي ذلك في دراسة الحالة ارتفاع الإنتاجية 4 أضعاف وانخفاض فترات التوقف 5 أضعاف: PIK-Element.) وحتى لو كان المتخصصون أكفاء من الناحية التقنية، فإنهم في 99% من الحالات يحتاجون إلى وقت طويل للوصول إلى لغة مشتركة.  

يتطلب تنفيذ المشروع بجودة عالية فريقًا قويًا يضم المعماري والمحلل والمطوّر. ولا يحقق النتائج في جدول زمني ضيق إلا فريق منسجم.

9. التنفيذ والدعم عملان مختلفان

لا تثقلوا أخصائيي التنفيذ بمهام دعم النظام القديم. أسندوا هذا العمل إلى خط استشارات أو دعم فني مخصص. وإلا بدأ التنفيذ يتعثر.

من الأفضل اختيار جهة منفّذة تقدّم الدعم الفني منذ البداية، حتى لا تضطروا إلى البحث عن جهة أخرى لهذا المجال. فمع دخول وحدات النظام مرحلة التشغيل، نسلّمها إلى الدعم. وبهذه الطريقة يسير التنفيذ بسرعة أكبر.

8. التوقيع دون قراءة

يوقّع العميل أحيانًا على تقرير تحليل الأعمال دون قراءته بعناية. مع أن تقدير تكلفة المشروع يقوم تحديدًا على نتائج هذا التحليل (نتناول ذلك بالتفصيل في مقالنا «كيف تقدّرون تكلفة مشروع أتمتة المؤسسة»). فقد يخفي التقرير سعرًا غير مبرَّر أو يغفل تفاصيل مهمة. وهذا يؤدي حتمًا إلى نزاعات أثناء المشروع.  

احرصوا على مراجعة التقرير مع متخصصيكم وشركائكم. وتأكدوا من تضمين جميع المتطلبات المهمة، وابحثوا عن الوفورات في البنود الاختيارية فقط.

7. بطء قبول الأعمال

إذا لم يخصص العميل وقتًا كافيًا لمشروع تنفيذ 1C:ERP وتأخّر في قبول الأعمال، فسترتفع تكلفة المشروع وتطول مدته بشكل ملحوظ. وكل يوم تأخير في القبول يعني وقتًا معطلًا للمتخصصين وأرباحًا ضائعة للعميل.

6. منهجية إدارة المشروع

نعمل بمنهجيات مرنة (Agile) حديثة مثل Kanban وScrum. فهي تضع عمليات الأعمال في الشركة والمهام الحالية في المقام الأول. وتُختزل الأنشطة غير الضرورية إلى الحد الأدنى، ولا يُنجز إلا العمل ذو القيمة للعميل. ويبقى التوثيق والبيروقراطية في أدنى حد، ومن هنا تأتي سرعة النتائج. غير أن لهذه المنهجيات عيوبها أيضًا. اعرفوا المزيد عن منهجيات إدارة المشاريع المرنة في فيديو مخصص لها.

5. مدير مسؤول من جانب العميل

يجب أن يوجد هذا الشخص، بلا استثناء. وكلما زاد انخراطه، كان ذلك أفضل. والوضع المثالي أن يكون لدى العميل مدير مشروع (PM) خاص به ومالك لكل عملية أعمال. وهؤلاء المستخدمون المسؤولون سيكتشفون الأخطاء في الوقت المناسب ويطلبون تصحيحها أو إدخال تغييرات على طريقة نمذجة العمليات في النظام.

4. مواعيد غير واقعية

«أطلقنا ERP في مؤسسة كبرى خلال شهرين!» هكذا تزعم إحدى شركات تكامل الأنظمة المعروفة. لا تنخدعوا بهذا النوع من الإعلانات. فإطلاق 1C:ERP في شركة متوسطة الحجم يستغرق من 8 إلى 18 شهرًا. ومهما كانت الجهة المنفّذة قوية، فهناك دائمًا تأخيرات غير متوقعة، وكلما كبرت الشركة زادت. ونشرح كيفية تقليص مدد المشاريع في مقالنا «3 نصائح كي لا يمتد تنفيذ 1C:ERP لسنوات».

3. اختيار الجهة المنفّذة صاحبة أقل سعر

تعاني الشركات المملوكة للدولة من هذا كثيرًا بسبب ثغرات في قانون المشتريات العامة. لكن الشركات التجارية أيضًا كثيرًا ما تقع في فخ التوفير. فإذا كان سعر المشروع أقل من السوق، فالأرجح أنكم ستحصلون على وظائف أساسية فقط وعلى مستشارين متدربين عديمي الخبرة، أو سيكون التوفير على حساب جوانب مهمة أخرى من المشروع. وللاطلاع على ما ينبغي الانتباه إليه لتجنب ذلك، راجعوا المقال المذكور أعلاه «كيف تقدّرون تكلفة مشروع أتمتة المؤسسة».

2. من سيؤدي العمل فعليًا؟

حضر المفاوضات أفضل المتخصصين والمديرين، لكن المتدربين هم من جاؤوا لتنفيذ المشروع. ولتجنب ذلك، احرصوا دائمًا على تسمية أعضاء الفريق الرئيسيين في العقد. وعادةً يكفي تحديد مدير المشروع و1–2 من كبار المحللين والمعماري وكبير المطورين.

1. لا إدارة مشروع، لا نتيجة نهائية

نعم، سيتعين على العميل إنشاء إدارة للمشروع داخل شركته. وسنتناول في منشورات قادمة ما يعنيه ذلك وكيفية القيام به.